下面是小编为大家精心整理的基层国有粮食企业改革调研报告 粮食流通管理工作情况的调研报告文章,供大家阅读参考。
基层国有粮食企业改革调研
报告
一、国有粮食企业面临的主要问题
(一)观念问题和认识上的误区
对企业的现状认识不清。在基层企业“三老”问题基本解决后，“企业改革已基本结束”、“不需改”、“不想改”的意识和畏难情绪在一些干部职工中仍较为严重，这给基层粮食企业下一步产权制度改革工作带来一定难度。其实，对现今的绝大多数国有独资、控股粮食企业而言，改革并不能说已经结束，许多合并、重组的企业购销体制、财务体制改了，企业经营管理体制还没有改，或没有实质上改，企业新的运行机制还没有建立起来，改革的目的还没有达到，目标还没有完成。
(二)经营理念差、企业综合经营能力差、管理方法陈旧
1、经营理念差。企业领导人的经营意识还没有市场化、效益化我们的企业领导普遍还习惯于把收购当作任务来完成，重数量轻质量，重数量轻效益；部分企业领导片面认为粮食购销价格紧跟着市场走就是市场化意识，收购时以收得进为订价依据，销售时以销得出为订价依据，而不善于依据市场趋势适时、适价、适量购销。
2、企业综合经营能力差。粮食购销市场化改革，不仅改变了
粮食市场环境，改变了粮食交易规则，也改变了市场主体间的关系。企业自身的某些先天条件亦在一定程度上决定了企业的生存
发展之路。粮食企业的综合经营能力在八十年代中期较为完备，
曾通过附营业务有过一段繁荣，可惜没有保持和发展，近年来经
历几次改革之后，粮食企业综合经营能力几乎完全丧失。由于国
有粮食加工业全部破产，只有很少一部分企业有粮食加工和食品
生产能力，企业在粮食经营上盈利能力低，在一些有民营粮食加
工企业的地方，国有粮食企业收购十分困难，在竞争中处于劣
势。
3、管理方法陈旧。一是国有资产管理的问题。基层粮食企业
是独立的企业法人，应该享有独立的自主经营权，但政企不分的
现象并没有根除；企业的出资人是国家，但在粮食企业国有资产
管理上，常常是企业越位，出资人不到位；粮食国有资产管理的
主体模糊，管理措施和力度不够，不善于资本运作。二是对企业
管理层的管理上，激励和约束机制不健全，激励不到位，约束也
不到位。对基层职工的全量化考核，造成企业员工与企业的全量
化关系，而非利益共同体的关系，加上粮食经营有量大收购时间
集中、散装不易盘存的特点，管理又不到位，极易出现问题。三
是国有粮食企业的核算方式、经营方式、管理方式导致经营成本、管理成本较高，既不能与成熟的现代大型企业竞争，也不能适应
与简单、低成本、短平快、少层次的民营、个体经营模式的竞
争。
(三)市场空间缩小
粮食流通企业的生存和发展除了受宏观因素影响外，微观层
面上的因素对企业的影口向更具体、更直接。农村粮食消耗增加，商品粮的比例日益减少，粮食企业获得粮食资源相应减少，同业
间的竞争越来越激烈，更不用说还有许多不同经济成分的经营主
体不断进入粮食流通领域。政策性业务随着粮食市场的全面放开
越来越少，已不足以维持一个企业的正常生存。由此看出，单就
粮食购销业务而言，市场空间在缩小。
(四)人才流失
企业的人力资源是企业生存和发展的保证。目前的国有粮食
流通企业吸引人才的亮点很少，外面的高素质人才很难青睐这个
行业，而许多原企业培养的，正当而立之年，又与企业有一定感
情的人才却大量流失，一方面是企业人才缺乏，另一方面是职工
下岗失业。因此，留住现有人才，使人才有充分发挥的机会，并
建立完善的培训机制便成了企业生存和发展至关重要的一环。
(五)企业文化缺失
一是企业外部形象受损，“国有粮食企业已经垮了”的传言
快要变为公众的普遍认知。二是企业现有人员(包括管理层)对企
业的生存和发展普遍缺乏信心。三是企业内部经营管理无序，且
缺乏活力，导致企业工作效率低下。
二、进一步推进国有粮食企业改革
(一)解放思想、更新观念
许多国有粮食企业经历了多次改革，但始终没有触动企业的
产权问题，效果并不理想，吃“两个大锅饭”的现象依然没有根除。这些只能说明，思想解放程度不够，一些旧的思想观念仍然
有市场，必然对粮食流通体制改革缺乏深刻的认识和理解，在市
场观念、企业运作机制等方面，不适应市场经济发展的要求。解
放思想、更新观念又永远是一个动态的过程，绝不能一劳永逸。
要在不断深化改革过程中保持思想的不断进步，改革才能向深层
次推进。
(二)因地制宜、因企施策
粮食企业产权制度改革，不能以减代改、以卖代改，而是要
区别对待，采取不同的策略。对优势企业，应当在卸下包袱的同时，优先进行资金注入、优化和延长产业链，支持企业持续发展，做大做强；对资质比较好，但经营规模比较小，业务单一的企业，可以采取企业职工内部竞买，也可以通过招商引资、联营参股、
管理层收购等途径，实现产权分散或转让，降低国有产权比重，
改变企业产权性质和结构，引进和激活企业机制；对资质较差、
资产不良、不具备竞争能力的企业，应当全部退出国有资产，实
行民营化改造。
(三)体制转变与转换经营机制有机结合
体制与机制是一个不可分割的整体，企业体制改革要以产权
制度改革为突破口，企业实施深层次改革的同时，积极把工作重
点放在转换企业内部经营机制上，达到标本兼治，既有适应生产
力发展的新体制，又有灵活的内部工作系统的运行机制，紧密地
把职工与企业利益捆在一起。通过深化企业内部改革，加强企业
管理，调动职工经营管理的积极性，充分挖掘企业．内在的发展
潜力。在体制转变的同时，要积极按照现代企业制度，逐步建立
起新的经营管理机制，并加以不断完善，逐步形成适应市场经济、适应企业自身发展的经营管理的新机制。
(四)资产管理与资本运作有机结合
（1)在县级粮食局下组建一个带有资产管理性质的国有独资公司，负责国有资产的管理和政策性粮食经营，接受政府委托负责
国有资产的运营与管理，对独资、控股、参股企业行使国有出资
人职能，确保债务不悬空，国有资产不流失。(2)对原有国有粮食
企业进行涉
及产权制度的撤并、重组和股份制改造，新组建公司制
企业，建立比较到位的现代企业法人治理结构。(3)明确产权性质，采取所有权和经营权分离的措施，实行风险抵押、租赁经营或净
资产租赁经营。(4)对非产业用途的资产、闲置和对外租赁的资产、残破资产、产权手续不完善的资产实行集中管理，通过出售、转让、拍卖、变更合同主体等方式理顺产权关系，加强资产管理。
(五)构建企业文化，打牢发展后劲
基层粮食企业构建企业文化的重点，一是重建企业精神，包含两个层面，内核是企业团队精神，外壳是企业社会形象；二是修复企业与员工的关系，企业与员工应该结为利益共同体，企业的整体素质与利益共同体的是否建立有很密切的关联，它是影响企业生存和发展的重要因素；三是构建有特色、有效率的企业管理模式，它对企业的经营起着全方位的协调、规范作用，是提高企业内在素质的关键。
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