[摘要]财务控制是企业集团发展的关键性问题，合理的财务控制能促进企业集团的发展。针对我国企业集团存在的财务控制问题，提出了建立适应企业集团发展的财务战略体系，制定切实可行的预算控制，完善公司治理结构，加强内部审计等对策。
[关键词]企业集团；财务控制；预算控制
[中图分类号]F812.2 [文献标识码]A [文章编号]1008-1763(2010)01-0050-04
企业集团是适应社会发展要求而产生的一种创新性的企业组织形式，是现代企业的高级组织形式之一。以美国为代表的西方发达国家，从19世纪末20世纪初至今，先后掀起五次大规模的企业并购浪潮。这些并购浪潮说明企业向多级法人结构的联合体发展是总的趋势，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为产生和发展的。
企业集团不仅是大型企业实现规模效益，增强自身竞争力的重要选择，还在某种程度上代表着一个国家的经济实力和国际经济竞争力，代表着一个国家的经济发展程度。在金融危机的影响下，中国仍能保持相对高速的经济增长，企业集团起了重要的作用。
一 企业集团发展的关键是财务控制
企业集团的发展受财务管理、人力资源等多方面因素的共同影响，其中财务控制是非常关键的因素。没有资金的企业是无法运营的，没有财务控制的企业是失去方向的赛车，必将发生意外。企业集团财务控制是集团控制的基本手段，也是达到企业集团发展的战略目标的必然选择。
企业集团财务控制是指为实现企业集团预期的财务目标，由企业集团各级财务管理主体根据财务预算和财务制度等，对母公司和子公司财务活动及影响和制约母子公司财务绩效的各因素实施约束，并对脱离预算或制度的偏差进行调节的一种管理活动。企业集团财务控制本质上是集团公司总部对子公司的财务控制，是通过综合配置集团整体资源达到效益最大化，实现资本保值和增值，以集团公司对子公司财务活动的约束，检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。要达到企业现实低成本和未来高收益的统一，就要实现企业集团整体效益最大化。而财务控制正是致力于将企业集团的资源加以整合优化，使之消耗最小、利用率最高、价值最大。
企业集团财务控制并非全面控制，而是选择一些主要方面实施重点控制，根据集团整体战略目标和环境的变化调整主要内容。合理的财务控制可以促进企业发展，反之则会给企业带来巨大损失。
(一)成功的典范
从20世纪90年代开始，美国通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM)、美国电话电报公司(AT＆T)等美国大型企业集团都相继进行了战略调整、业务重组和管理改革；日本的索尼公司以34.5亿美元购买了美国的哥伦比亚制片公司；三菱公司以8.4亿美元购买了洛菲勒华尔传真大厦51％的股份；英国的巴斯酿酒集团以13亿英镑将美国假日饭店集团在北美的1389家连锁饭店收入旗下；韩国的现代、三星、大宇、LG、SK等五大企业集团则是在政府主导下进行了结构调整，经过三年时间改组，并逐渐摆脱了经营困境。中国的中石化、国家电网、中国工商银行、中国移动、中国电信、宝钢集团、上汽等，都在经历了失意与痛苦后，站到了中国企业集团、乃至世界企业集团的前列。
(二)失败的教训
企业集团可以代表一个国家的经济发展状况。我国虽拥有了更多更强的企业集团，但并非每一个企业集团的发展都是一帆风顺的，暗藏的问题一旦浮出水面，后果即不堪设想。
“中航油”事件：自2003年始，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003年开始从事石油衍生品期权交易，国际油价一路攀升，新加坡公司现金流量枯竭，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。新加坡公司从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，经营难以为继，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。
“中信泰富澳元门”事件：2007年8月到2008年8月间，中信泰富签订了数十份外汇合约、远期合约，澳元合约占最大比重。中信泰富的合约在澳元走高时能获取利润，但在2008年，一向强势的澳元兑美元大幅下挫；同时不合理的合同约定，因未设汇率低于指定值可自动终止协议，导致中信泰富在衍生品上出现巨额亏损，变现市场公允值税后亏损金额为146.32亿元。在“澳元门”的拖累下，中信泰富2008年业绩出现巨亏，净亏损126.6亿港元。企业集团的失利在社会上引起了巨大反应，专家学者纷纷从不同角度分析失利原因。2009年4月，温家宝总理特别指出：“对中信泰富发生的问题，在弄清事实做出处理后，要认真吸取教训。包括经营理念、经营方向、管理水平和加强监管等方面，都有不少教训值得吸取。”
(三)企业集团财务失控的主要原因
以上两大事件究其根源，主要是企业集团在财务控制及管理上的失误，从而引发一系列问题。
(1)财务战略控制薄弱
有些企业集团虽然制订了财务战略，但是缺少对实施过程的监控，部分人为因素干扰现象严重，缺乏科学的依据和考核标准。集团领导层对企业的财务战略视若无睹。无论是中航油的陈久霖还是中信泰富的荣智健，其对形势的错误分析与过度脱离企业财务战略的行为都是事件发生的直接诱因。财务控制应贯穿于企业集团生产经营的全过程。而我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。
(2)高层人员财务风险认知浅薄
董事会下设审计委员会负责公司的风险管理，但是审计委员会的内部审计分支由出事人员控制，风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。交易部门的人员不向董事会反映，董事会根本无法进行监管。如果在发生财务问题的前期就向母公司或有关部门汇报情况，董事会及相关部门就可以采取措施制止这种投机行为，减少财务损失。
(3)公司治理结构不健全
成员企业尤其是母子企业公司的治理结构不健全，导致集团财务控制缺乏良好的控制基础，财务监控制度不完善，母公司对子公司的财务控制乏力。中航油事件直到最后无法隐瞒时才报上总部，不能不说是母公司的悲哀。
(4)监督不力，审计无效
中信泰富所签的合同中有严重不对等的条约。根据合约规定，每份澳元合约都有最高利润上限，当达到这一利润水平时，合约自动终止。在澳元兑美元汇率高于0.87时，中信泰富可以赚取差价，但如果该汇率低于0.87，却不能自动终止协议，中信泰富必须不断以高汇率接盘，理论上亏损可以无限大。但无论是审计部门还是监督部门，都认为其无关痛痒，这间接导致了悲剧的发生。
(5)过于强调外部控制
我国企业集团财务控制主要强调外部控制，而缺少集团内部控制规范和内部审计，“内部人控制”
现象泛滥，代理成本居高不下，严重损害企业集团的整体利益。企业集团不单要从外部控制子公司，更要通过对子公司经营者的制度规范和合理有效的激励来达到控制的目的。
(6)利用关联交易造假
某些企业集团和子公司存在着虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的子、孙公司等出现了资金困难。为了维护这些公司的稳定，企业集团和子公司违规挪用资金，导致严重的财务失控。
二 完善我国企业集团财务控制的对策
由于历史原因，我国的企业集团多是在国有经济的基础上发展而来的，政府直接参与企业集团的组建是十分明显的标志，这不可避免地导致产权关系不清晰，行政干预过多。这样的企业集团虽初期容易得到发展，但这种联合方式易导致企业集团的组织结构也较松散、功能不全、联合纽带脆弱等一系列的问题。针对我国特殊情况下形成的企业集团，在财务控制对策方面提出以下几点建议；
(一)重视财务战略
财务战略不仅是企业整体战略的组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。完善财务战略体系，才能明确战略期间各种重大财务活动预期实现的总目标与主要行动方案。财务控制内容是随着环境的变化而发生变化的，进行财务控制必须分析目前的环境及未来环境的变化，分析集团公司在寿命周期所处的不同阶段及未来的变化，采取不同的财务战略加以控制。处于发展期的企业，在财务上应该采取快速扩张的财务战略；处于衰落期的企业，则应采取防御收缩型财务战略。
(二)完善的公司治理结构是财务控制的基础
公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。要建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。董事会是关键，职业经理是推手。我国的企业集团虽然在形式上建立了董事会，但是存在董事长与总经理兼职，董事虚位的问题，董事会难以真正发挥作用。完善公司治理结构宜从以下几方面着手：(1)建立职业化的董事会制度，只有当每一位董事会成员理解他们作为董事的共同职责，整个董事会才能真正地发挥作用。(2)建立独立董事制度。独立董事贵在“独立”且“懂事”，为此，必须有独立的人格、专业知识与明确的职责。(3)积极培育经理市场。在市场经济发达的西方国家，基本上已形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会；另一方面引发被取代风险，经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。
(三)构建以重大资本与财务事项决策为重点的财务决策控制系统
为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需由集团总部做出决策后才能办理。主要包括：(1)重大投融资。集团决策时，主要把握投资项目是否符合集团战略发展规划和该公司的经营方向定位，项目是否具有可行性。(2)对外担保。集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。(3)资产损失处理。应当先核实损失，再查清责任，最后按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。
(四)预算控制是有效的财务控制手段
预算目标要与集团的发展相吻合，制定切实可行的标准，信息沟通要及时。企业集团应根据自身规模与组织结构特点等进行预算控制，规模较大的可设专门的预算管理委员会；规模较小的可由经理办公会或经营班子成员代为行使预算管理委员会职能；产品单一型的可采用“自上而下”的集中型预算编制方式；资本性控股的可采用“自下而上”的分散型编制方式；产业型的可采用折中型编制方式。
(五)授权控制要坚守原则
对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。“中航油事件”中陈久霖擅自扩大业务范围这一行为是不能予以认可的。集团公司内无论是采用一般授权还是特别授权，都应建立起授权控制体系，包括授权范围、层次、责任等等，并在公司内部财务制度中明确方式的选择。公司重大财务事项一般要在股东大会或董事会上执行。
(六)注重内部审计
企业集团母公司可对子公司开展定期或不定期的内部审计工作，以保证子公司的财务数据真实性和经营活动规范化。也可通过注册会计师对其子公司进行外部审计，为集团提供改善内部控制的专业化建议。同时完善企业集团内部激励机制，将经营者的管理绩效与经营者所得联系起来，激励经营者在分享企业增加的财富的同时，自觉控制个人行为。
(七)及时纠正偏差
如果财务战略的执行结果与控制标准之间不存在偏差，则无需纠正，但也要分析，找出成功控制的因素，为今后工作积累经验。如果出现偏差，则应及时调整予以纠正。可采取以下两种方式：一是改变控制标准，比如，对于同一企业集团的不同发展时期，需要采取相应的调整措施。像大型发电企业集团从性质上分析适合相对集权(或者相对分权)的模式，处于发展中阶段时，采取高度集权的财务控制模式更为合理。二是改变行为，用激励或惩罚措施来纠正执行者的行为，令结果向目标和标准靠近，减少损失。
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