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这是个常识，谈到精益生产，所有人的第一反应就是丰田汽车。这家日本公司之所以在全球声名卓著，正因为它开创了这一现代制造业生产模式的典范。
但在中国西南地区的一个普通汽车制造工厂，某些方面比丰田做得更好。
“我认为这条门分装线比丰田凯美瑞的还先进，性价比还要高。”长安福特马自达汽车有限公司制造部副总监李建平告诉《环球企业家》。李曾多次前往位于广州南沙的广汽丰田工厂学习精益生产，那座工厂在丰田内部被称为21世纪模范工厂。在长安福特马自达，的确有效贯彻了。一套精益理念，但不是取自丰田，该公司将精益生产理念称为FPS——福特生产方式。
今年上半年，长安福特马自达重庆工厂的涂装车间平均设备开通率高达99.01％。按照李建平的说法，全世界只有这座工厂做到了，即便在日本最好的工厂，该数据也有98.3％。喷涂车间的高开通率，为长安福特马自达带来了最直接效益：在产能极其紧张的情况下，同比去年多生产近4万辆汽车，而排放同比减了15％。
涂装是汽车制造最重要的工艺之一，工人能力、物流配送等各个方面的任何问题，部会影响到设备开通率。业界共识是：没备开通率与工厂，生产管理水平成正比。
不过，长安福特并非有意去挑战丰田的行业地位，况且，在一些层面上突破既有标准，也不足以成为丰田的替代者。其实，长安福特的精益生产能力是被迫提升的——
2003年，福特在中国第一辆国产轿车嘉年华就是在这里下线，由于资金和地域条件所限，目前这座工厂的生产设备水平很难与其他跨国公司合资工厂相比。李建平的任务便是在硬件水平并不出色的条件下。不断提高产品质量和制造管理水平。他主导改造的那条车门装配线，刚刚在7月完成阶段性改造，被视为这家工厂精益生产能力的最新案例。
你也可以认为是产量压力迫使精益生产能力得到了提升。
从宏观层面来看，这座工厂经历了中国汽车产业的迅猛增长。在这里生产的车型、数量相比建厂之初，变化巨大。一辆汽车最终下线的总装生产线上，重庆工厂同时生产着福特福克斯、马自达2和沃尔沃S40三款轿车，这就需要在生产线旁，摆放不同车型所需的零部件。一度，车间里摆满了颜色各异的料箱：红色箱子盛放着马自达3零部件，绿色的是沃尔沃，蓝色的属于哥克斯，一片混乱。
另一方面，今年上半年，长安福特马自达销量超过20万辆，同比增幅高达46％。这一切都意味着，重庆工厂要生产更多的汽车——但总装线旁，已没有更多空间容纳数量飞速增长的零部件。自建厂以来，随着产量增加，摆放在生产线旁的零部件所需面积增长了165％，但通过现场改造实际面积增长仅为24％。在现实条件限制下，李建平和他的团队必须探寻全新的解决思路。
别动队
尝试新模式的生产线位于总装2车间的车门分装线。这条生产线旁，摆放所需零部件的库存面积理应达到325平方米，而实际可用空间只有280平方米。现场各种零部件堆积杂乱，工人在组装车门时，要转身从货架上拿取零件再回来，走动路线长。同时，拥挤也增加了物流配送的难度。
如今，杂乱的料箱已消失不见。安装每扇车门所需零部件被放在一个1米多高、四角装有滚轮的料箱之中。工人开始安装车门时，只需拉过移动料箱，把它和生产线上固定车门的卡具连接在一起，零部件就会随着生产线缓慢移动。更重要的是，料箱和车门并排摆放，节省了转身取物再安装的时间。
这些料箱会定时从备件部门配送至生产线旁，同时根据电脑信息为马自达3、福克斯和沃尔沃三种车门配送相应的料箱。全部零件打包放在一个料箱里，降低了零部件拿锴的可能性。之前，这条门装线旁边摆放了202个货架，现在只需要8个——仅此一项革新，就把之前占用车间325平米的库存面积，降低至19平米，降幅高达94.15％。通过改善项目，门装线减少使用了近200个货架，以及空出的大片使用面积，经过折价计算，总计节约成本53.8万元。
为了让整个重庆工厂的工作人员都具备FPS理念，李建平专门组建了一支PPS特别小组。小组负责人是一位名叫高意的四川姑娘，精明能干。之前，她在苏州诺基亚工厂工作，2003年因丈夫工作调动来到重庆并加入长安福特马自达。在重庆工厂她被称为高队，听起来像一位女刑警队长。
而总装车间的FPS工程师鲍渝不仅名字特别，其职业经历也颇为奇特。最初，他只是重庆工厂从事重体力劳动工种的工人，他所在的小组在工厂绰号为Mans：由于劳动强度过大，小组里没有女性。据说，曾为照顾他们的情绪，特意安排了一位女同事过去，但没过多久就出于安全考虑调走了。当时，李建平发现鲍渝经常能发现生产线上的一些小问题，且动手能力很强，善于改进设备中的一些小缺陷。于是，鲍渝被调入了设备维修组。
但鲍渝之前只是对简单的机械设备有所了解，而很多生产设备涉及到他陌生的电气知识。他主动开始自学，将设备上每个传感器的位置，以及对应程序都牢记在心。半年后，他又成为解决生产设备问题的专家。从小组长、区长到FPS工程师，鲍渝最终成为推动重庆工厂精益生产改善的重要成员。最近，鲍渝将沃尔沃进口零部件包装箱的条板，打造成木围墙面和长条椅，在车间里搭建出一座工人之家，方便工人在休息时间使用。而这一切都是利用废弃材料完成的，除了几面小国旗和彩纸之外，没花费一分钱。现在，在重庆工厂许多车间里，都能看到一座座黄木围成的工人之家。
其实，在精益生产理念如此普及之前，2002年工厂筹建时，福特就已经开始在这里推广FPS。到2003年底，通过第三方评测，重庆工厂的FPS等级就达到4.5级。这是一个基本合格的成绩。但实际上，当时大多数评测停留在文档层面：一批老外进驻工厂在会议室里和英语好的职工进行对话。老外拿着笔记本问，这些方面你们是不是都做到了呢?工厂方面赶紧拿出相应的文档，用来证明自己的确达到了相应水平。
为改变这种纸上谈兵的状态，2005年12月通过评测6级之后，李建平说服了制造部总监庄泰旭和执行副总裁邹文超，不再参与后续的评级，而是脚踏实地地推进精益生产。但另一方面，李建平和高意也同意，在当时工人的能力水平下，灌输相应的规则、内容，进行“洗脑”是必要的。如果没有这些基础，未来工人们很难在精益改善方面具备切实能力。
全民总动员
不过，在2006年至2007年间，重庆工厂在精益生产推行方面却进展平淡。当时，中国汽车市场呈井喷式发展，整个工厂生产任务沉重，精益生产改进被暂时遗忘了，直到2008年下半年，全球金融危机波及汽车市场，反而成为精益生产进一步推进的机会。
市场的萧条使生产节奏放慢，李建平和FPS团队开始想办法把工人们的注意力转向精益生产。在鼓励工人们积极为改善生产提交建议的同时，充分给予物质奖励。当年，有4个改善建议直接获得6000元奖金。同时，每
汇报，等待相应部门整改即可：然而，根据精益生产的理念，工人是应该不接受、不传递缺陷的。所以FPS小组会帮助生产线上的工人一起解决这些问题。经过近几年的精益生产理念的贯彻，工人乐于完成这些改善任务。而利用自己的业余时间来进行这些工作，电会获得资金激励，以及荣誉感。
“一个八做同样的事情，超过10万个小时，他就是专家。我集中12个这个问题的专家(生产线工人)，绝对管用!”李建平说。
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