见到朱铎先时，他正忙着准备工信部征集工业4.0典型案例的材料。这位北京兰光创新科技有限公司的创始人最近有点忙。随着德国工业4.0以及中国制造2025概念的先后提出，专注于数字化车间多年的兰光忽然变得炙手可热。
兰光位于上地科实大厦的办公室也热闹起来，来交流的，来谈合作的，想入股的，有的时候，甚至一天有好几拨人来公司参观。5月4日，《汽车商业评论》记者来到兰光的办公室。朱铎先笑言，“现在我们刚好赶上工业4.0的风，一下子就到风口，显得高大上了。其实这一块我们做了十几年了。”
在公司的宣传资料上，兰光这么定位自己：致力于为离散制造企业提供数字化车间整体解决方案的专业技术公司，是国内第一家为用户提供真正意义上DNC/MDC/APS/ MES等数字化车间全线产品链的专业公司。
1993年，在南京航空航天大学学习机械的朱铎先毕业分到了航天二院。在做了7年数控编程工作之后，他辞去了这份国企工作，去了外企美国PTC公司。
在PTC期间，朱铎先作为高级讲师，主要是做Pro/Engineer软件培训，因工作关系接触了数百家中外客户。他发现国内制造企业的信息化主要集中在上游，像CAD/CAM、ERP、PLM、CAPP等做得还不错，但下游车间层面的信息化却是空白。
而外国已经有比较成熟的车间信息化解决方案，他感到这是一个商机。2002年，朱铎先成立了自己的兰光公司，引进了丹麦CIMCO DNC系统。头三年里主要是代理国外的工业软件。2005年兰光开始自主研发适合中国国情的数字化车间系统的相关模块。
2012年国内离散制造MES市场起步，而兰光早已先人一步，推出了自己的MES系统。
迄今为止，朱铎先在数字化车间的道路上坚持了十三年之久。兰光在研发上已经投入了数千万元，产品屡结硕果，包括DNC机床联网、MDC机床监控、APS高级排产、MES制造执行系统、LPS精益生产管理系统、CPS协同制造管理系统、刀具管理系统等众多产品，构成了国内模块最多、功能最强的数字化车间解决方案。先后获得“2012年度中国离散行业MES最佳产品奖”、“2014年度中国工业软件优秀企业”等荣誉，并在航天、航空、兵器、船舶、机械制造等行业赢得了500多家用户。
拿来主义+中国国情
做军工和航天产品出身，朱铎先对数控车间的情况再熟悉不过了，比如数控加工存在的效率低、易出错、不受控、管理不科学等问题，虽然做了大量繁琐的工作，仍然产生不了太多的效益。
在航天二院的时候，曾经发生过因调错程序的版本而导致几十万元军工产品报废的事情，这让朱铎先深深地感觉到，管理不能只靠人，因为人总有疏忽的时候。
那个时候DNC（Distributed Numerical Control的简称，称为分布式数控）在国外的发展已经成熟，可以用一台计算机实现对所有数控机床的程序传输、程序编辑与仿真、程序数据库管理，从而很好地解决上述这些问题。
丹麦CIMCO是世界DNC解决方案的领导者，与西门子、发那科、海德汉等众多国际机床厂家均为全球合作伙伴。兰光把CIMCO公司的DNC产品引入国内，成为CIMCO在中国的总代理。
因为深刻地了解航天、军工这些企业的痛点，能很好地解决他们的问题，虽然2002年那时候价格很昂贵，但DNC产品还是慢慢地被更多客户接受了。
CIMCO产品本身很稳定，但到了管理这一块有问题了。“中西文化不一样，同样的管理软件，国内外侧重点不同，比如国外重点管的是物，中国重点管的是人，特别军工单位要求管理非常规范，如权限管理、流程管理、版本管理等一系列的问题，非常严格，外国讲究高效易用。”朱铎先说。
而丹麦人对此不理解，CIMCO面向全球发布的产品不愿意为中国做出改版。渐渐地，兰光总结出一些经验，工具级的软件可以直接用国外的，但牵涉管理和人的东西还要自己做。自2005年起，兰光开始根据中国国情开发自己的程序管理系统，由于与国内用户的要求非常吻合，软件很受客户的认同，于是，兰光在自主开发的道路上越走越快了。
朱铎先告诉《汽车商业评论》，兰光在国内是第一个把DNC机床联网当作产业去做的公司。但到2005年，一看行业利润比较高，市场上就有二三十家企业起来了。不过竞争也是残酷的，到了2009年，国内DNC行业就剩三家企业了，而先行者兰光能占到70%的市场份额。
后来，朱铎先发现DNC市场还是偏小，客户不满足于只限于设备管理，还希望把生产管控起来。为更好地满足客户需求，朱铎先决定开发自己的MES制造执行系统。
MES是Manufacturing Execution System（制造执行系统）的简称，1992年由美国先进制造研究机构AMR提出，并将MES定义为“位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的，面向车间层的管理信息系统”。
MES是很复杂的生产管理系统，当时没几家软件公司真正成功地做出来。2008年正值经济危机，在这个时候要研发自己的MES，很多员工不理解，但是朱铎先却义无反顾地投身其中，这是因为早在2005年他就着手研究MES，几年来研究了上百个国外网站，对MES的发展历史及整个行业动态比较了解。
特别是，当朱铎先看到国外一篇文章后更坚定了自主开发MES的决心。通过详尽的分析，该文章总结出MES成功的公司有两种：一种是对设备层特别擅长的公司，从下往上做，做好设备数据采集后，再把管理层加上；另一种是生产管理做得好的公司，是从上往下做，这两类公司容易成功。上下都不擅长的公司基本上都做不成功。
当时要做MES预算最少得500万元，朱铎先把前几年挣的那点钱都拿出来了，他想，实在做不成就再出来给别人打工。公司也从市内豪华的写字楼搬到了中关村软件园，因为房租相对便宜一些。朱铎先现在还记得搬家的那天是9月的一个礼拜天，从市区到郊区，有一点悲壮的感觉。
对兰光来说，因为DNC在国内最强，设备层的联网与数据采集就不用担心了，欠缺的是上面的管理层。怎么办？依旧是拿来主义。朱铎先瞄准了德国拥有国际一流的智能计划排产系统JobDISPO APS，经过一年多艰苦谈判，兰光如愿以偿地拿到了中国区的总代理。有了JobDISPO，兰光MES成功的可能性就大为提高，用朱铎先的话说，“数据下得来，上得去，形成了完整的闭环管理”。
MES是处于计划层和车间层操作控制系统之间的执行层，在MES下层，是包括DNC/ MDC在内的底层生产控制系统；在MES上层，则是包括ERP在内的高层管理计划系统。通过数据的集成与共享，可以实现企业ERP/MES/ DNC三位一体的生产管理。
不同于传统意义上的车间信息管理系统，MES重在强调执行：一方面，将ERP生产计划的每一道工序分解到每一个设备、每一分钟精细执行，实现透明化的精确管理；另一方面，在车间内部，形成计划排产、作业执行、数据采集等一个全闭环管理，而非一个简单的数据库管理。
企业实施MES系统后，车间的效率就会显著提升，特别是机床的利用率表现最为明显。据网上的统计资料表明，日本的机床利用率为80%，欧美是70%，中国平均40%，而兰光发现自己的500多家客户机床利用率大部分40%都不到，特别是军工客户由于多品种小批量，生产管理复杂，设备利用率更低，基本是25%～30%的水平。兰光的很多客户，机床利用率从30%提升到50%以上，经济效益非常明显。
“做车间信息化管理，并不只是软件的问题，它需要有很深的行业经验，要贯彻很多精益生产的理念，可以说，MES是确保精益生产的软件载体。”朱铎先如此总结道。
戴卡的实践
2012年，兰光意识到只靠军工客户企业发展是有局限性的，就开始拓展汽车零配件、模具等行业的客户。
军工企业产品是多品种，小批量，管理起来比较复杂。汽车零配件行业则不同，自动化程度高，产品大批量，生产管理相对简单，但更关注生产过程中的设备状态、质量情况等。据此，兰光专为汽车零部件等大批量生产行业量身打造了一套精益生产管理系统——兰光LPS（Lean Production System）。
LPS系统由16个模块组成，从整体上可划分为生产管理层、生产资源层、生产执行层、展现集成层等四个功能层。其中生产管理层是LPS的核心，它涵盖了基础数据管理、计划管理、智能化排产、协同制造平台，是整个生产的指令与协同中心。
中信戴卡轮毂股份有限公司是全球最大的铝合金车轮制造企业，也是中国唯一进入全球汽车零部件配套供应商100强的中国企业。
2013年11月，中信戴卡秦皇岛基地实施完成了兰光提供的LPS系统，涵盖了熔炼、铸造、机加、表面处理等工艺环节，可以实时了解设备运行状态、生产型号、数量、在制品、质量状态等。
在秦皇岛戴卡，对生产的整体了解以前要花上0.5小时，现在只需要1分钟；对生产数据的分析也从1小时缩短到现在的5分钟。生产进度信息可以实时、准确地反馈给SAP系统，而且相比以前的人工统计，现在的数据更及时、准确。
德国大众公司专家到自己的供应商秦皇岛戴卡考察之后，对戴卡的管理手段与管理水平非常满意，主动将产品出厂价提升了一个等级，企业因此而受益匪浅。
兰光LPS在宁波戴卡也到了非常成功的应用。
宁波戴卡是中信戴卡股份有限公司在宁波投资6.6亿元建设的现代化的数字工厂，有年产200万件的高度制造自动化、管理信息化的铝合金汽车轮毂线。
LPS项目在这里建成后，车间全面实现高度自动化、信息化、智能化，工人们只需站在信息化面板前轻点触屏，就可同时操作12台压铸机。车间的员工人数只有同行业的三分之一。
以异常信息报警功能为例，通过这个功能的应用，生产异常情况处理的平均时间缩短80%以上，企业发现问题、处理问题的速度明显提升。
再以刀具寿命预警功能为例，实施前，操作者发现刀具坏了或者加工的产品不合格时，才开始更换刀具，导致加工产品的超差甚至报废。实施后，在现场触摸屏和LED大屏上提示刀具更换预警，使产品合格率提高2%～4%，还可以让人员提前准备刀具，缩短换刀停机时间10分钟左右。
宁波戴卡的LPS项目在“Ofweek 2014工业自动化研讨会”上，获得了“2014年度最佳十大自动化工程项目”。
兰光的LPS这套系统已经先后在秦皇岛戴卡、滨州戴卡、宁波戴卡成功实施。值得一提的是，戴卡还把这套系统应用到它收购的德国凯特曼工厂中。德国凯特曼是著名的一个汽车零配件厂，戴卡把它收购以后在秦皇岛又复制了一个凯斯曼厂。
“我们做了这几个项目之后，客户反馈都不错。”朱铎先现在有了这样的自信，“跟西门子或者是GE相遇，他们也并不一定打得过我们。”
赶上风口是一种运气
“信息化再好也好不过美国，制造再强也强不过德国，这两个国家都在往这聚焦的时候，中国的突破口在哪儿？”朱铎先认为，中国不能跟着美国或者德国走，“跟随战略是吃亏的一个战略，影子走得再快还是影子，不可能超过本人，除非改变方向。”
朱铎先分析，美国工业互联网与德国工业4.0的战略核心均为CPS系统，是典型的二元战略，美国是C（Cyber：数字、信息、网络等虚拟世界）+P（Physical：机器、设备、设施等实体世界），德国是P+C，他们均是基于高素质劳动者、国家人力匮乏、企业高协同化、高法制化的基础。
他认为，中国制造企业更宜采用具有中国特色的CPPS（CyberPerson-Physical System）人机网三元战略，其中的Person指的是劳动者及其技能、素养、精神、组织、管理等。中国制造企业实施工业4.0，需要结合中国国情，继续发挥与挖掘在人力方面的优势。
不过，在德国工业4.0、美国工业互联网、中国制造2025三国战略中，朱铎先认为存在一个相同点，那就是基于CPS赛博物理系统的智能工厂。而这个共同点，就是中国制造企业实现工业4.0的突破口与落脚点。
兰光创新在国内首创了打造中国智能工厂的“六维智能理论”：从计划源头上智能，过程协同智能，底层的设备互联互通智能，生产资源管控智能，质量管控智能，决策支持智能。这是从源头、过程、底层、资源、质量、决策等六个方面着手工厂的智能化。
“工业4.0，一是要充分提高现有设备的自动化、数字化、智能化的程度，另一个还要充分发挥人的作用。”朱铎先始终不忘强调人的存在。
在智能工厂，人员会减少，但并不意味着不重要了。以海尔模具工厂为例，实施兰光的信息化系统以后，不只是生产效率得到明显提高，而且员工从事了更有价值的劳动，也创造出了更多的价值。
“前几次工业革命都是差不多100年发生一回，像第一次工业革命造就了英国成为日不落帝国，第二次、第三次造就了美德等工业强国，而这一次是全球聚焦的工业革命，我们能赶上非常幸运。”朱铎先认为，能置身工业4.0的核心里是一种运气。
但在《汽车商业评论》看来，这其中固然有运气的成分，但更多的是因为兰光在数字化工厂这一领域的持续耕耘和积淀，因为机会从来只青睐那些时刻在准备着的人。
自从工业4.0在2013年掀起热潮之后，兰光公司也发生了一些变化：一个变化是，忙了，项目多了，无论是销售人员还是研发人员所有的人都忙了；另一个变化是，客户由被动变为主动。现在朱铎先出差，客户会主动请教工业4.0的相关东西，而且接待人员的层次明显高了，原来是对接信息部门人员，现在是企业老总亲自过问。客户由以前“要我上信息化”，逐渐转变为“我要上信息化”，朱铎先强调说。
为抓住历史性的发展机遇，兰光一方面继续加大研发力度，确保研发出更多、更好的产品，另外一方面，兰光也希望通过资本的力量，在新三板上市后，利用资本的力量，把公司迅速做大做强。
采访的最后，朱铎先告诉《汽车商业评论》：“我们这10年一直聚焦数字化车间。有风口也罢，没风口也罢，我们就做我们的事情，有风口了之后，我们可能要跑得快一点，做得大一点。”
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