来自世界各地的新员工进入美敦力公司的第一天，都会从主管手中接过一枚印有公司标志的徽标。徽标上画着一个躺卧着的人渐渐直起身体站起，昂首阔步向前走去。
这个来自阿兰·欧·哈格油画的创意图案，正象征着美敦力公司的宗旨——帮助病人重获“完整的生命”。从核心业务心脏起搏器，到包括为心外科、血管科、神经科以及糖尿病的治疗提供多种解决方案，这家总部位于美国明尼苏达州阿波利斯市的医疗科技公司，为全球120多个国家的病人提供着服务。每5秒钟，世界上就有一位病人的生命因为美敦力的产品或疗法而得到挽救或改善——这是一个了不起的数字。而随着美敦力在中国的逐渐壮大，越来越多的中国人也知道了美敦力那个“心脏管家”的绰号。事实上，美敦力在中国的目标远不止此。
《商务周刊》：美敦力自创立至今已经有将近60年的历史，从一家明尼苏达当地的医疗设备维修公司成长为今天美国的500强企业，您认为促使美敦力公司发展的核心价值或宗旨是什么？
比尔·霍金斯：美敦力的公司宗旨是其创始人Earl Bakken先生早在1960年就订立的。一直以来，这个宗旨对美敦力的各项业务发挥着道德指南和行动纲领的作用。我们将公司的发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域，应用生物医学工程理论，研究、设计、制造、销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，同时，不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质，使本公司的产品质量无人可比，并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。我们希望在现有的业务中赚取合理利润，确认公司雇员的个人价值并履行公司的社会义务。
《商务周刊》您在全球医疗行业已经工作了20多年，您如何看待医疗器材行业未来的发展变化？同时，美敦力在中国地区的发展情况如何？
比尔·霍金斯：我认为，第一个发展趋势是各级政府与医疗行业以及行业内部的重要合作越来越多，这包括医疗企业之间、医疗企业与医院以及医疗企业与政府管理者之间的合作。当然，所有这些合作的首要目的就是为了提升治疗效果。第二个变化就是循因药物的发展，它提供了很多临床数据以保证医药以及医疗设备的安全性。
美敦力早在1989年就开始在中国开展业务，1996年正式成立办事处和开始建立工厂。在过去10年中，美敦力在中国扩大了业务和投资。现在美敦力把在中国发展业务的重点转向了教育和培训。美敦力在上海张江工厂大楼中建立了一个新的培训中心，仅去年一年，美敦力就在中国培训了共计2300多名医生。美敦力在中国的销售额只占公司总销售的1%多，但过去10年中一直在以40%的速度高速增长。今后美敦力在中国的业务无论从广度上还是深度上都会有拓展。我们要将中国发展成美敦力在美国之后的第二大市场。
《商务周刊》：您认为，中国的医疗市场与其他亚太市场有何不同？
比尔·霍金斯：首先，中国是个人口众多的发展中国家，所以这个市场非常不同。因为人口多，现在需要解决的问题是如何让尽可能多的人得到医保。现在中国有60%的人自费看病。其次，中国在医疗监管方面发展非常快，现在已经确立了很好的医疗质量安全评估体系，这方面中国比亚洲其他国家都做得好。最后，我认为中国人的寻医手段也与其他国家的人民不同。中国病人有病直接去医院找医生进行诊治，但在日本和其他国家，病人通常由医生建议去某家医院看病。我想，这几点是中国医疗市场不同与其他地方的显著特点。
《商务周刊》：美敦力是以心脏起搏器起家，并在很长一段时间内以心脏节律管理产品为核心业务。但在1970年代后期，美敦力开始涉足其他医疗领域，至今已经形成了在心脏、血管、神经、糖尿病、脊柱等领域的多样化发展。美敦力在进行多元化发展的同时，是不是也意味着美敦力的原有资源必然会被分散？您认为一个企业如何在多样化和专业化之间寻求平衡？
比尔·霍金斯：你说得很对，我们公司从心脏起搏器起家，确实在过去几十年中向多个医疗领域发展。我们利用可植入起搏器方面的力量，发展了神经电刺激技术和对血管疾病的治疗。10年前，我们开始进一步拓展业务，进入了脊柱和糖尿病等多个治疗领域。美敦力充分利用了对疾病控制的复杂知识，把各种疾病进行分类。现在我们有7个业务部门，主要是做疾病状态的管理，管理这个行业的各类复杂性。我认为，我们在多样化和专业化间寻求平衡的关键因素在于吸引优秀的人才来管理某个领域和某个地区。目前，我们拥有强大而优秀的管理团队。
《商务周刊》：您曾经说过，今后10 年，我们将有可能不再谈论医疗器材，未来医疗科技行业的发展将是综合各种工具对病人提供疾病管理。根据您对这一趋势的判断，美敦力将如何调整市场开拓战略？针对中国市场，将有哪些具体任务？
比尔·霍金斯：这是个很好的问题。的确，我们现在已经不单单只提供医疗器材，而是和生物制药、信息技术相结合，给病人提供一个完整的疾病管理解决方案。至于疾病治疗和管理是如何运用到市场上这一问题，我以远程治疗管理为例来解释。我们使用了现代传输技术，使偏远地区的病人可以通过现代信息技术与医生沟通，医生从而可以制定疾病治疗方案。美敦力的CareLink是个典型例子。CareLink网络方便了医生与旅行中的病人、居住在偏远地区的病人等看医生有困难的病人之间的交流。CareLink网络是医疗器材行业第一个以因特网为基础的诊断体系，它使得病人可以在家下载来自他们植入的除颤仪数据并发送到服务器，这样医生就可以获取病人的信息。
事实上，我们已经把最富革新性的产品带到中国，这包括最新的技术、最新的治疗程序和治疗手段以及最新的培训方式。我们还在积极与中国政府合作，以加快我们的产品和技术获得批准并早日应用到病人身上。
《商务周刊》：您认为，疾病管理解决方案中最大的挑战是什么？
比尔·霍金斯：疾病状态管理的最大挑战来自三个方面：首先是提高认知度，最重要的是让医生知道并认识到这种理念；其次，是要为新技术的研发提供资金和资源；最后就是培训和教育医生，要让他们正确使用这些治疗手段。
《商务周刊》：我们知道，制约和影响医疗企业发展的一个关键因素是如何管理自己的经销商并进行有效的运营。在管理自己在中国的经销商方面，美敦力有什么成功经验？
比尔·霍金斯：目前，美敦力在中国共有500多个经销商。之所以有这么多经销商，是因为美敦力在中国有7个主要业务部门，各部门一般使用自己的经销商，而中国百万人口以上的城市有170个。因为没有力量去这么多地方进行直接经营，目前美敦力主要是和这些经销商进行合作营销。我想，美敦力在经销商管理方面今后的发展方向应该是整合，而且在未来我们还准备加强自己的直销力量，现在我们正在朝参与直销的方向进行准备和努力。
《商务周刊》：目前，中国政府正在对医疗器材和医药进行价格方面的调整和管理，这是否会在一定程度上给美敦力造成业绩压力？
比尔·霍金斯：我认为不会。因为我们不只是经销产品的公司，我们还在为病人提供疾病的整体解决方案，我们既有产品、治疗技术和方案，又有服务。
《商务周刊》：中国政府目前很提倡企业的创新能力。美敦力自成立伊始就是一个注重创新的企业，对中国的医药企业你们有什么好的经验。你们是否准备在中国设立研发中心？
比尔·霍金斯：美敦力在研究开发方面做得非常好。我们的研发费用约占销售额的10%，收入的2/3源于过去两年中投放的新产品。2010程控仪是我们在中国的研发项目，不过我们在中国对研发的投入还不多，主要是因为对知识产权保护问题的考虑，目前我们还不能确信自己的知识产权是否会得到保护，因此这方面美敦力还是持比较谨慎的态度。
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