计划”等。
内部治理机制保护
控制权是公司治理机制中一项契约性的权力安排，创始人可以通过股权控制链获得较大比例的投票权，也可以通过对董事会运行机制和结构的安排主导董事会进而掌握控制权。
虽然股东大会是公司的最高权力机构和决策机构，但董事会作为行使股东权利的常设机构对公司的日常经营活动影响更大。创始人如果在董事会拥有绝对的话语权和表决权，意味着创始人拥有了公司的实际控制权。因此，创始人更好地设计董事会结构和运行机制成为其保护控制权的另一路径。
社会资本控制链保护
控制权的界定虽然一般是以股权为基础，而现实中控制权却存在名义控制权与实际控制权之别。名义控制权是以股权为基础，由法律契约形成的显性控制权。而实际控制权是由法律契约、管理结构、垄断性资源和其他社会因素形成的对企业的全部控制力，包括显性控制权和隐形控制权。理论研究将非股权因素带来的控制力定义为社会资本，并建立了社会资本控制链分析范式。
根据Jensen和Meckling的企业契约理论，企业的组成及经济行为都是在一系列契约关系的基础上建立的。随着企业经济活动的范围和频率增加，企业与内、外部环境中的利益相关者达成的契约的广度和深度也会加深。在企业与利益相关者互动的过程中，双方达成了某种程度的信任和默契，并愿意为维持现有的关系而付出努力，这些努力构成了企业的社会资本。不过这种社会资本包括个人社会资本与组织社会资本。一般来说，组织社会资本受到了个人社会资本（如企业家、创始人等）的引导，在个人社会关系网络的影响下，组织内外部的利益相关者基于对个人的认同而与企业建立联系并保持互动，个人社会关系网络很大程度上嵌入到了企业的关系网络中。企业创始人凭借社会网络优势，通过社会资本的有效运用有助于其对企业的控制。如雷士照明创始人吴长江曾经依靠员工罢工、经销商倒戈、舆论施压等行动夺回控制权。
他们因何痛失公司控制权
理论可行的控制权保护路径并不总是有效，受传统文化的影响，中国企业创始人往往用“王朝思维”思考和处理企业控制权问题。创始人习惯性把企业看作自己的“江山”，把控制权看作“王权”紧握手中，以个人意志和权威进行权力安排与治理，而忽视企业所代表的众多契约主体利益的实现和平衡。这种缺乏对企业利益相关主体契约关系的动态考量及控制权制度设计、个人决断式的公司治理机制最终可能导致控制权保护路径失效。
股权控制链保护失效
中国《公司法》规定 “同股同权”原则，每一股份有一表决权，同种股票具有同等权利。因此，在中国法律背景下，投资者出资比例决定话语权的多少。但是，股权不等同于投票权，股东大会是基于投票权的比例，而非股权比例做出决策。因此，创始人通过机制设计争取其他投资者的投票权，对保护其控制权显得极为重要。然而在实践中，创始人在融资过程中往往以传统的方式用股权换资金，而不会从股权与投票权分离的角度进行机制设计，建立双赢的治理模式。新浪创始人王志东、1号店创始人于刚等控制权旁落，主要也是在以股权换取资金时没有采取合理的机制设计保留投票权。
王志东无论在四通利方还是后来与华渊合并成立的新浪，一直专注于企业运营，当时良好的业绩使王志东建立起基于自身价值的控制权威，而没有从制度层面考虑自己在公司的股权份额以及这种份额所代表的权力，以致随着股权的稀释，话语权逐渐削弱，最终在互联网行业不景气的大环境下，无法保全自己的利益，无奈被赶出董事会。创始人在经营管理中往往专注于产品、管理模式的运营，缺乏资本运作和股权架构方面的经验，没有意识到可以充分利用先天性优势，通过机制设计将股权与投票权分离，以法律形式保护控制权，导致企业在社会化融资时，不仅稀释了股权，也稀释了投票权，最终创始人在企业经营环境发生变化时被扫地出门、遗憾出局。
内部治理机制保护失效
基于权力制衡和理性决策的制度设计，中国《公司法》要求股份有限公司必须成立董事会，日常重大经营决策由董事会成员一人一票进行表决。然而，权力分散的决策结构在本质上与创始人紧握控制权治理机制是相悖的。因此，为了维护和巩固创始人的控制权，创始人一般通过在董事会成员中安插亲信的方式实现权威治理，集中多数表决权。然而，在董事会中安插亲信，“任人唯亲”的“人治”结构是一柄双刃剑，它可以强化自己对公司的控制，也可能为将来的控制权之争埋下祸根，国美电器的控制权之争就是鲜活的例子。
“人治”思维溯源于中国传统政治文化。自秦大一统，中国进入了君主专制统治和中央集权逐渐加强的历史时期，历经漫长的封建统治，辅以伦理纲常教化，集权和“人治”思维已经融入中国的政治文化中，并深深地根植于中国人的精神层面。人治，顾名思义以个人作为治理的核心，一方面，基于权力安排而非法律程序形成以个人为核心的权力结构进行权威治理，另一方面，治理规则由个人制定和执行，反映权力主体的意志与偏好。这种以权利的不平等和权力的不制衡为前提的“人治”，成为王朝管理的思维支柱。
早在2006年，黄光裕利用国美适用宽松的百慕大法律修改公司章程，授予董事会极大的权力，又通过安排自己的亲信控制董事会进而控制管理层。国美由此形成以黄光裕为核心的权力结构，权力的高度集中为黄光裕更顺利地实行“人治”提供了保障。
在稳定状态下，基于权威和道义约束，创始人能够在相对封闭的权力圈子中形成权威治理，圈子中的成员也会唯创始人马首是瞻，创始人的控制地位得到很好的保护。而如果外界环境发生变化，这个相对封闭的权力圈子被迫对外开放或者权力主体缺位，这种权威和道义的约束能否承载利益冲突带来的冲击？血缘纽带可承载的重量是有限的，更何况非血缘纽带形成的次级信任。黄光裕的入狱使原来权力主体缺位，之前的权力圈子结构失衡，再加上陈晓引入贝恩资本和实行股权激励，力量的对比和利益的考量使国美高管纷纷支持陈晓，逐渐形成了以陈晓为核心的权力结构。由此可见，这种基于“人治”思维设计的董事会结构和运行机制具有不稳定性。
社会资本控制链保护失效
在中国高度重视关系运作的社会传统中，社会资本作为一种基于社会关系网络生成的资源在保护控制权的战争中大行其道。在充满不确定性的市场环境中，社会资本作为一种利益相關者之间的信任消费，确实能为创始人重夺控制权增加筹码。传统社会中对关系的重视，使社会资本从某种程度可以替代正常的市场交易与法律机制，但随着法制环境的改善和利益关系的复杂化，创始人的社会关系网还可以维持其稳定的义务、期望关系，成为争夺控制权的利器？雷士照明创始人吴长江控制权反复争夺战或许能给我们启示。
雷士照明创始人吴长江在长达10年中经历了三次控制权争夺战。2005年，吴长江与另外两位创始人在经营模式上产生分歧而离开雷士照明，但全体经销商集体“倒戈”让吴长江重回企业，重掌控制大权。2006-2013年，雷士照明引入外部投资者，吴长江股权不断稀释，董事会话语权逐渐由吴长江转移到外部投资者软银赛富等手中，吴长江被董事会辞去一切职务。随后，高管辞职、员工罢工、经销商和供应商停止业务往来等形成“逼宫”之势，严重影响了雷士照明日常经营，吴长江作为临时运营委员会负责人回归，重获部分控制权。在这两次争夺战中，社会资本成为吴长江夺取控制权的利器，使其在处于资金或股权劣势地位的情况下反败为胜。然而，在第三次与德豪润达的控制权之争中，德豪润达董事长王冬雷吸取前两次控制权之争的经验，对中高层“大换血”，割裂与吴长江有亲缘关系的社会资本，同时，与经销商、供应商签订合作协议，将吴长江的社会资本转移，最终赢取了公司控制权，吴长江被驱逐出雷士照明。
社会资本内嵌于社会关系网络和互惠互利的经济交易，会随着时间推移、心理变化和相关利益关系的改变而发生动态变化，基于关系的信任可能被基于契约的信任所替代，社会资本具有不稳定性。另外，基于社会资本引发的经济行为可能具有非市场性的特点，在市场经济法治化环境下，仅依靠关系运作、忽视规则制度的行为与市场经济运行机制相违背，其作用渠道和空间将越来越狭窄，非市场性社会资本在市场经济活动中发挥的作用开始弱化，创始人传统思维下依靠社会资本而忽视对其他保护路径的相关选择，可能难以有效保护控制权。
在诡谲多变的市场环境中，中国创始人在传统文化的潜移默化下，仍习惯用传统思维解决问题，企图通过“关系”、“道德”的纽带以王朝管理的方式巩固个人权力、维护自己的控制地位，但无论是“任人唯亲”的 “人治”结构，还是社会关系资源都具有不稳定性，无法长期、稳定地保护创始人的控制权，最终可能落得“树倒猢狲散”这一令人唏嘘的局面。从理性的角度来看，过多的“道德批判”毫无意义，中国社会已经迈进了以市场经济为主导的时代，市场经济的实质是契约经济，在维护控制权时漠视对市场规则和契约精神的遵守最终可能以失败告终。
基于契约精神的控制权保护机制设计
随着企业发展和利益关系的复杂化，传统“王朝思维”、“人治”在作用范围和作用强度上逐渐体现出其局限性，“法治”思维因其以“契约”为依据，以国家法律为执行力，为创始人控制权提供了更有效的保护。无论创始人通过股权、内部治理机制，还是社会资本保护控制权，法律层面的制度设计和创新才是最终赢得控制权的根本路径，创始人需要从基于人治的伦理信任，逐渐过渡到基于理性契约的制度信任，形成契约治理观念和培养契约精神，通过正式的法律程序维护和巩固控制权。
控制权的争夺，实质上就是股权比例或股份表决权的争夺，而股东大会和董事会是控制权实现的场景。一般情况下，股权比例或股份表决权，决定了控制人在股东大会或董事会的话语权与影响力。这为创始人基于契约精神设计控制权保护机制提供了重要思路：控制权保护必须要基于股权比例或股份表决权作制度上的安排，保障创始人在股东大会和董事会的话语权与控制地位。
股东大会层面的控制权保护
对于创始人来说，通过增加持股比例实现控制的方式资金成本太高，企业融资的广度和效度也会降低。在股东大会上，控制权最终表现为股份表决权比重，因此，集中股份表决权而非股权，成为创始人保护控制权更行之有效的途径。创始人可通过创新制度设计，将股权与股份表决权分离，并将股份表决权集中，实现股份表决权控制。目前来说，创始人有效集中股份表决权的方式有股票权委托、一致行动协议、有限合伙实体和员工持股实体等持股平台，以及境外的“双层股权结构”等形式。实践中，不少公司的创始人通过这些途径将控制权紧紧抓住。阿里巴巴创始人马云和腾讯创始人马化腾，分别通过大股东的股票权委托，在自身持股较小比例下获得不低于30%的投票权，增强了创始人的决策话语权；厦门佳创科技、天维尔等股权分散的新三板企业创始人，在企业融资过程中，积极与其他重要股东签订一致行动协议，促使创始人在重大决策面前集中表决权，保证重大决策的一致性；百度创始人李彦宏、京东创始人刘强东、聚美优品创始人陈欧、陌陌创始人唐岩持有一股可代表若干投票权的“特殊股票”， 通过 “双层股权结构”的制度设计，有效保障创始人对企业的实际控制。他们充分利用自身优势设计投票权集中机制，用法律形式稳定投票权比例，以契约精神实施对控制权的保护。
董事会层面的控制权保护
相对于“任人唯亲”“专断独裁”这种具有不稳定性的“人治”结构，创始人应重视制度层面的机制设计，用科学规范、相互制衡的治理制度代替 “人治”思维的治理模式。创始人既要赋予自己或以自己为首的管理团队在董事会相当的话语权，同时也要重视其他力量对自身权力的制衡与约束，防止董事会成为自己的“一言堂”，使公司治理机制和运营机制僵化。对于创始人来说，董事会层面的控制权保护机制设计的关键，在于确保创始人在董事会中有较大的话语权，通过引导董事会的决策达到控制公司整体运营的目的。因此，创始人通过制度设计赋予创始人大部分的董事会成员提名权，但基于权力制衡原则，提名候选人需要经过其他董事会成员或股东会表决通过。除此之外，创始人还可以通过董事会成员罢免权、对公司重大事项否决权等方式，加强自己在董事会的影响力，取得在董事会的控制地位。马云通过招股说明书赋予阿里巴巴合伙人独家提名多数董事会成员的权利；京东招股书上也强调，刘强东及管理团队有权任命9名董事中的5名以及任命董事会主席，在董事会重大问题上以投票权过半数的优势获得主导权，在其他意见充分表达的同时牢牢控制了整个公司。他们从法律、契约的层面明确了自己控制的权利。
在中国法律框架下，法定代表人、公章、营业执照、公司印鉴等重要身份或物件能对公司产生法律意义。因此，创始人除了需要在股东大会层面和在董事会层面争取控制权外，还可以以合法的方式对法定代表人、公章、营业执照、公司印鉴等进行控制。
中国创始人和控制权：面对与抉择
面对控制权之争，受传统文化的影响，中国创始人往往表现出浓烈的“王朝思维”，他们习惯把公众公司看作自己的“江山”，把控制权看作“王权”代代传承，因此不能容忍“王权的失落”，在面临控制权挑战时表现出强硬的姿态。即便是一贯以职业经理人自居的万科创始人王石也不例外。然而，作为市场配置资源的一种表现形式，企业社会化融资可能导致的创始人控制权旁落的现象，本来就是市场机制正常运行的结果。创始人不得不承认，在企业进行股权融资时，就意味着控制权的逐渐转让，当创始人股权稀释到一定程度时，若无其他协议的特别规定，根据“同股同权”原则，其他投资者有权接管企业控制权，直接参与企业经营管理活动。股權分散的企业不再是创始人一人的企业，中国创始人应该重新定位自己的角色，实现从“王者”到职业经理人的角色转换，积极履行投资者的委托代理义务，并基于市场契约精神理性地看待和处理控制权之争。
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