邯郸因邯山至此而尽得名。其名历经3000年不变。作为一座拥有7000年文明的古城，邯郸将浓郁的历史文化与崭新的现代科技融二为一，焕发出多彩的身姿。而最能与此文化特征相契合的，当属邯郸市中心医院。
作为邯郸市建立最早的医院，邯郸市中心医院始建于1946年。尽管68年的风雨与千载光阴相距甚远，但凭借红色血统和群众口碑，医院在邯郸当地可谓家喻户晓。这里不仅是邯郸诸多医疗科研记录的诞生地，是冀南首台PET—CT的所属区，还是全省医疗卫生事业改革的排头兵。
从外部规模的量增，到内部结构的质变，推动这些变革的引擎，就是邯郸市中心医院院长要跟东。他的领导魅力在于，将军人善谋、执着的基因，移植到院长角色之中；在延续医院红色文化的同时，将科学管理理念融入医院每一个细胞，使医院与这座千年古城一样，在传承与创新中焕然新生。
布局中原大地
作为一座开放床位达1500张、融合了现代诸多科技的新院区，邯郸市中心医院东院区的建成成为医院实现跨越式发展的一座丰碑。以此为界，医院真正从规模和实力上成为冀南乃至整个中原协作区中的区域医疗龙头。而要跟东布局中原的医疗蓝图也渐行渐真。
当时间回溯至东院区刚刚破土动工的2010年，在医院默默耕耘20余年的要跟东走到前台，成为这所医院的掌舵人。作为邯郸市医疗卫生系统的医疗龙头，如何保住医院在邯郸市的优势地位，并将其辐射至整个中原协作区，是要跟东上任之初的思考原点。
孙子曰：“善谋者成，远见者胜。”要跟东的破题之术便是战略为先。“若要达此目标，医院战略一定要放眼长远。”谈及医院未来，要跟东字字斟酌。而他所谓的“放眼长远”，就是要布局中原，将医院打造为“晋冀鲁豫四省交界的区域医疗中心”。
在要跟东看来，区域医疗中心的两大特征是规模和品牌。因此，他的第一步棋便是规模扩张。“一定程度上，规模决定着水平和效率。”要跟东向记者解释，北京医院某重点专科的业务收入足以抵一家县医院。这便是规模产生效益的最好例证。因此，要跟东上任后，筹谋良久的东院区破土动工。
谈及东院区的建设，要跟东可谓煞费苦心。因投资高达10亿元，政府投入又很有限，作为当时主管基建的后勤副院长，要跟东对医保扩容后医疗需求的激增，有着清晰的预判。为此，他列出了三点理由：首先是项目得到了市委市政府的支持；其次是区域内医疗服务市场尚有很大发展空间；再次是全民医保给医院发展提供了千载难逢的机遇。
在价值被得到普遍认同前，发现者永远是少数。在阻力面前，军人的执着精神，一直在暗暗支持着他。“我力排众议，一定坚持要开建。”回忆起当时面临的阻力，要跟东语气无比坚定。
东院区启用后，医院总建筑面积达到22万平方米，总资产达20亿元，床位达2924张，职工总人数近5000人。按照要跟东的规划，医院西区以肿瘤和骨科治疗为主，以“大综合、强专科”见长，而医院东区以心脑血管治疗为特色，凸显“大专科、优综合”。两区“和而不同，同而不和”，使医院成为集医疗、科研、教学、急救、康复保健为一体的综合性区域医疗中心。
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。”如同一位高超的弈者，要跟东的视野并非仅局限于中原大地，而是放眼全球。“别人只说打造区域医疗中心，但我在后面又加了一句：打造国际都市医院。”他表示，以全球医疗机构发展规律而言，集团化经营是效率最优的重要实现方式。因此，在新建东院区的同时，要跟东正在积极筹划成立医疗集团。
除东西院区外，目前医院已经托管了3家区县医院，组成了联系紧密的医疗集团。近期，要跟东又南下海南，计划在海南建立分院。伴随着医院服务范围的跨市出省，要跟东最初设定的规模扩张目标基本实现。一艘囊括医教研全功能的医疗航母已准备起锚远航。
抢占医学巅峰
在规模不断延伸的同时，要跟东对医院未来发展转型，也有着超前的预判。“随着中国经济高速发展，公众所需要的不再仅仅是病有所医，更需要预防和保健服务。”为此，身兼河北省人大代表的他，向邯郸市委市政府提出了一个大胆设想：在主城区东部建设一座国际医疗健康城，以医疗为依托，向上游发展体检、保健和科研；向下游发展康复、养老和托老等。
“习近平总书记在全运会上表示，人民身体健康是全面建设小康社会的重要内涵。这对2000余万奋战在医疗卫生战线的人员提出了全新的要求。”要跟东表示，兴建健康城，从大而言是落实党中央实现“中国梦”的时代要求，从小而言也是医院为建设宜居、宜业、宜游的富强邯郸、美丽邯郸、健康邯郸做出的新贡献。
登高才能望远。若想抢占这些医学高地，实现的捷径便是站在巨人的肩上。对此哲理，他再熟悉不过。“贺林院士曾预言，基因诊断是未来医学的前沿。这对我触动很大。”他表示，如果自身视野狭隘，即使机遇再近也难以发现。而通过专家指点，医院视野也会豁然开朗。为了不输在未来的起跑线上，要跟东要求医院在未来一定要抓住基因检查和干细胞治疗两项医学前沿技术。
自此，他带领医院踏上了一条与“巨人”同行的旅程。他先是聘请原中国人民解放军总医院的心脏科团队，打造了一支心脏中心的梦之队，随后又高薪聘请复旦大学贺林院士、国际知名神经科专家贾建平教授担任名誉院长，还将医院八大中心与国内实力最强的机构展开对接。
其中，心外科对标中国人民解放军总医院；出生缺陷研究对标复旦大学出生缺陷研究中心；神经外科对标北京天坛医院；唇腭裂矫治术对标北京大学口腔医院；肿瘤生物治疗技术对标广东中山大学肿瘤防治中心。在要跟东的规划中，合作的重要意义，不仅在于引入全新的理念和技术，更重要的是借此带动团队，从骨子里改变团队的意识。
2010年，医院与复旦大学出生缺陷研究中心合作，成为其研究和转化基地。“当时很多人不同意，但我力排众议，决定跟其合作。”他语气坚定地表示，哪怕未来四五年内见不到成效也要坚持。不过，让大家没有预料到的是，仅仅两年后，医院在耳聋基因筛查上，便在世界上首先发现导致先天性耳聋的8个人类新发基因突变，并据此产生了邯郸市医疗卫生系统首篇SCI论文。
医院在基因筛查领域的突破，无疑坚定了要跟东的信心。因此，在干细胞治疗领域的探索，他也一步未停留。“尽管目前医学界对干细胞治疗技术的运用还在探索阶段，但我深信未来的规范化运用一定是趋势，所以要提前介入。”他坦言，开展探索性工作要遵循法律，但更要有创新精神。
近年来，医院先后开展了CIK细胞生物治疗、干细胞移植治疗糖尿病足等100余项高难新技术，获省、市科技进步奖60余项。此外，2011～2013年，医院还连续三年填补邯郸市医疗行业无省科研的空白，实现了医院12年来的科研新突破。
锤炼革新之魂
规模易建，品牌难成。这是医院从大及强过程中普遍面临的难题，邯郸市中心医院也概莫能外。事实上，任何一所名院的品牌锻造过程，都是一场伤筋动骨的自我革新。在要跟东看来，创新是一所医院锤炼核心竞争力的重要源头与生生不息的动力。
“医院东院区落成后，我思考的不再是床位，而是人才、学科和技术。”他表示，医院有专科、专科有特色、人人有专术，不仅是铸造医院品牌的载体，也是实现国际都市医院的实施路径。为此，要跟东启动了以“转方式、调结构”为主要内容的自我革命。
在他看来，所谓“转方式”，不仅指医院发展要从粗放式向集约式转变，更重要的是医院管理要从经验式管理向精细化管理转变。在随后的两年里，要跟东先后为医院引入了目标管理、全优管理和JCI等诸多全球领先的管理理念，力图扭转粗放式的管理模式，为医院向精细化管理提供不竭的动力。
而在调结构方面，他的力度更大。“医院若想转型，首先是管理者要转型。唯有管理者转型了，医院管理才能转型。”要跟东表示，管理是解决医院问题的金钥匙，更是推动医院转型的关窍。因此，上任伊始，要跟东便与河北大学合作，成立了管理学校，分别从医院管理、行业标准、理论技能、职工素质等方面进行专业培训，为医院未来的转向储备专业人才。
相比理论学习，要跟东更加注重管理者的理论实践。他要求，无论是院务会、还是病历讨论会，管理者都要尽量使用全面质量管理（PDCA）、根因分析（RCA）等管理工具，对问题进行分析，以此引导管理者将管理工具化为实际的管理能力。
当管理的关窍被打通后，学科调整便有了改革的基础。在他看来，传统的学科划分注重细分，而忽视整合。虽然学科细分能够满足医院扩张和患者治疗的需求，但容易带来诸如恶性竞争等问题。所以上任后，要跟东便对学科结构进行了彻底改革。
尽管仍是细分，但内涵已经发生了改变，由分设科室转为专业细化。如今，要跟东还在酝酿实行首席专家聘任制。通过实行行政和学术相分离，从而激发科室在临床和科研双领域的活力。未来医院还将对首席专家实行动态管理，以此形成一种良性竞争格局。
相比于学科整合，要跟东对医疗质量体系的建设则更为瞩目。对此，他在上任以来重新梳理了组织架构，建立了院、科、组三级质量管理组织，并通过“科主任综合目标管理体系”、“综合质量管理体系”联动运行，确保医疗质量和综合服务能力的稳步提升。
2012年，要跟东又将“科主任综合管理目标”量化为690项具体指标，并对其进行月考核、月奖惩。此外，他还每月亲自坐镇全院的质量评价分析会和质量管理委员会会议，通过对医院整体工作的实时监控督导、定期点评分析、限期落实整改，推动全院医疗质量工作的螺旋式上升。
如同商鞅变法为秦国一统天下打下根基一样，要跟东推行的改革，也在为邯郸市中心医院的腾飞积蓄力量。自上任以来，医院年门急诊量达到125万人次，较2009年增长了128%；年出院患者达5.8万人次，较2009年增长了46.5%；手术量达3.5万例，较2009年增长了191.6%；开放床位近3000张，是2009年的一倍；省市重点学科、重点专科也从最初的5个发展到21个，创邯郸市医疗卫生机构之最。
浇灌一方热土
时至今日，医院苦练内功后，已成为区域内的医疗龙头，但邯郸市的百姓却一直称医院很“土”。
对此评论，要跟东不仅没有不满，还引以为荣。在他看来，群众所谓的“土”，是形容医院一直贴近基层的褒义词。他表示，医院前身是解放战争时期的一所军队医院。当年，刘伯承和邓小平正是率领八路军一二九师，司令部正设在邯郸涉县，之后军队转战太行山，为中国人民解放事业立下不朽功勋。而这所医院自那时起，就为部队和当地百姓服务。
“红色文化是这所医院的根和魂。68年来，医院始终不敢脱离与公众的血肉联系。”要跟东表示，为减轻患者负担，医院实施了扶贫病房、特困减免、午间门诊和一免四减等60余项惠民举措。仅2009年以来，医院每年用于扶贫减免的惠民资金达1000余万元，至今累计5000余万元。
不过，中国8亿人群在农村。最需要医疗服务的人群在基层。“过去的技术帮扶和下乡义诊最多是‘授人以鱼’，解决不了长期问题。”早在上任之初，要跟东便思考，如何履行公立医院职责，解决基层患者的看病问题。
2013年4月，医院斥资百万元启动了万名乡村医生轮训工程，对21个县市区的两万余名乡村医生进行免费轮训。除了技术培训外，要跟东还将绩效管理工具引入基层医疗机构，以提高基层医疗机构的科学化管理水平。在他看来，这才是真正的“授人以渔”，变输血式的帮扶为造血式。
通过培训，基层医疗服务能力得到显著提升。但细心的要跟东发现，即使建立一种长效的培训机制，医院医生也不可能24小时留在基层。面对这一难题，他想到了搭建远程会诊平台。2013年，医院与全市21个县市区的306家医疗机构签约组成了区域医疗联合体，并投资1000余万元，搭建远程会诊平台。
这种看似“冒傻气”的行为，自然引发了一些人的不理解甚至不满。但在要跟东看来，这不仅是公立医院服务社会责无旁贷的义务，也是医院通过真情赢得市场的营销手段。而数字也再次证明，要跟东的“小舍”换来的是医院的“大得”：2013年，医院新农合就诊人次占全市三甲医院的1/2。
而更大的收获在于，如今已经有越来越多的基层医院希望加入到邯郸市中心医院的医疗集团之中。“以前跟基层医院谈合作时，多数还不接受。2013年，他们却主动要求加入到医院集团来。”对于前后的变化，要跟东形象地称之为“瓜熟蒂落”，“通过帮扶，基层医疗机构能感觉到我们的诚意，自身能力也确实得到提高。目前还有两家县医院向我们提出了申请。”言及未来，要跟东双目炯炯有神，信心自在不言中。
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