大阳摩托抱团过冬

材料成本、人员成本、运输成本、包装费、财务费用、管理费用、利润等各种价格组成要素，并基于此提出最终报价。

“不同地区的供货商，不同的供货商，报价是不一样的，公司可以进行比价。”按照雷洪文的描述，北易公司会对这些报价进行审核，并在系统内部进行审批，以决定是否向某家供货商下单。

在北易公司，系统面向供货商，事实上还提供了一个综合评价功能，评价的要素包括：供货商的订单执行率、交验合格率、发货及时率以及库存控制情况等，每个供货商都会获得一个综合的评分。北易据此实现了对供货商的强管理。

市场博弈

与供货商相比，对经营商的管理并不容易——虽然北易希望通过系统实现以销定产。北易综合信息系统面向经销商有两个子系统，一是营销管理系统，主要面向摩托车成品经销商，目前由200余家企业使用这一系统；一是售后系统，主要面向配件经销商，由200余家经销商使用。同面向供货商的系统一样，经销商可以在系统直接向北易下单，可对自己的销售、库存、财务、合同等进行管理，根据系统提供的各种报表，经销商也可以据此对市场做出预测，对销售行为做出决策，应对市场挑战。

雷洪文举了个例子：此前经销商订了多少台摩托车，并不意味着它就在市场上销售了多少台车，如果按照这个数据来进行生产预测的话，是会有偏差的。如果通过系统能够直接掌握到经销商的库存，就可以知道最真实的销售数据，可以真正实现以销定产。

“对于零售企业来说，这不是一个难题，因为店面很多都是直营或特许经营的，但对于北易公司这样的生产制造企业而言，这确实是一个挑战。”雷洪文说，理想的状况下，一级、二级、三级等各级经销商都使用这个系统，一辆摩托车从出厂到用户的路径就清楚了，这也意味着，北易公司将能够直接面向最终用户。事实上，经销商对此系统的使用远不如供货商深入，很多经销商只用它做财务往来，订货和入库，出库管理基本上不会用，从而也就无法掌握经销商的实际库存。

雷洪文认为，推进经销商使用的解决之道，只能是提供更多高价值的互动服务，以吸引他们们向北易公司倾斜，别无他法。

在国内经销商之外，面向海外市场，系统也提供了解决方案。据雷洪文介绍，北易公司在海外的摩托车销售，基本上都是客户提出各种定制要求，并向客户报价。

海外客户同国内经销商一样，拥有自己的独立账户，并可以在系统中提出摩托定制需求，北易公司内部系统会将这一需求依次传递给设计、财务等部门，以确定这一定制是否符合设计要求，是否能够生产，并最终给出报价。

事实上，这一系统的使用多由公司海外业务人员发起，情况不如经销商系统。从上游的供货商系统到下游的经销商系统，再到外贸系统，系统推进的程度与北易摩托在该环节的话语权有直接关系，话语权大，则推进好，话语权弱，则推进差。

雷洪文说，综合信息系统建立的最终目的，不仅仅在于强化北易公司在产业链中的地位，更是为了形成以北易公司为主体的、具有强大竞争力的产业供应链条，以面对未来的市场竞争环境，共度寒冬。

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