管理者们必须坦率地面对事实，即使事实是如此糟糕，如此让人不容易接受。必须把证据式管理视为组织生活的正道，把这一种策略作为企管最普遍的策略
在无比复杂和凶险的局面下，所有的公司高管都面临着的挑战，首先的一条就是，他们必须做出数不清的决策，包括人事聘用、员工安置、如何竞争、如何领先、如何管理自己的事业。但是在多数公司。管理者宁可确信权威的观点和成功公司看似可行的措施。而拒绝采取可信的证据，不愿意采取合乎逻辑的处理方式。
是的，在斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲佛看来，这并不奇怪，在他30多年的研究中，许多公司管理者更多的是依靠别人的经验和自己的感觉，那样一来，管理者靠技巧、直觉和信仰做决策，就是自然而然的事了。
菲佛在他两本著名的专著《管理的真相》和《你所知道的管理都是胡扯》中，猛烈的抨击了目前的这种“拿来主义”式的管理方式。菲佛的主张是采取“循证管理”，也就是尽量利用更合理、更深入的逻辑，充分援引事实，然后选择正确的处理方法。循证管理认为，“直面确凿的事实，明辨传统管理经验中真假参半的危险传言，拒绝频繁被误认为合理建议的胡说八道，能给组织带来更好的绩效”。
发现糟糕的决策
对于许多公司决策者来说，一些众所周知、无人怀疑的决策方式其实是要不得的，决策者必须要放弃这些做法。在菲佛看来，就算决策者不打算靠证据管理企业，那也必须首先放弃那些要不得的做法，这样会使你的公司少受些伤害，尤其是以下三种最常见、对公司伤害也最大的做法：
一、随意寻找标杆
学习别人的经验并没有什么错，但是通常人们寻找标杆的方式太过于随意。绩效最好的公司采用的方法，背后蕴含着什么逻辑，为什么这种方式管用，在其他地方应该怎么做，这些方面人们不做研究，只是一味模仿。
例如在1994年，美国联合航空公司决定和西南航空公司争夺加州市场，于是试图模仿后者的做法：让检票人员和空乘人员身着便服、只飞波音737、飞行期间不再提供食品、增加航班次数等等。然而自联合航空效仿西南航空后。后者在加州的市场份额没有降反而更高了，联合航空最终被迫放弃了这项业务。
人们随意照抄的一般都是最可见、最明显。大多也是最无关紧要的做法。西南航空的成功，归根到底是它把员工置于首位的企业文化，而不在于检票员和空乘人员穿什么衣服，选用什么飞机。菲佛认为，公司要想取得成功，要做的事情跟别的公司不一样，因此在立标杆之前必须要先问问自己：“标杆的成功是不是在于你想模仿的实践?某一做法和绩效的改观有什么关系?如果说不清，那很可能是一种迷信。”
二、看似有效的做法
假设一个人去看医生，医生对他说，“我要给你做个阑尾切除手术。”病人问医生为什么，医生回答说“因为我给上个病人做过，他病情好转了。”听了这样的话，估计这个病人会拔腿就跑。
这个病人清楚的知道，无论医生给前一个病人治疗的多么成功，治病总要对症下药才行。但是在大多数公司里，管理层好像并不愿意采用这种思考方式。
在菲佛的研究中，许多高管都认为。凡是在市场上排不上第一或者第二的业务部门。都该卖掉。这些高管在上任之初，一般都会采取这种做法。他们好像是做了一套模板。不管碰到什么样的环境，都一遍又一遍的照用不误。用“过去的行为能对未来作出准确预测”来形容这些高管再合适不过了。由于考虑不充分，依靠其他公司过去的经验，引入绩效管理和其他评测方式，大量公司因此陷入了困境。
三、未经检验的意识形态
在菲佛看来，如果组织采取某一管理实践，不是基于合理的逻辑或者确凿的事实，而仅仅是管理者“相信”它能行得通，这样会造成最严重的后果，因为它最难改变。
一个最好的例子就是采用股票期权作为薪酬策略。在本世纪头几年，西方国家出现了一大批企业破产和财务丑闻。高管在公司绩效上说谎，他们卖掉股票，而其他投资者拿到的是一文不值的废纸。造成这种结果的原因就是滥用股票期权。有专家认为，“往好了说，期权让人们以短期为重；往坏了说，它让人们作出捏造收入的欺骗行径。”
曾有研究对435家被迫重新发布财报的公司和无需这么做的公司进行比较，发现股票期权在高管薪酬中所占比例越大，公司篡改收入的可能性也就越大。摩立特咨询公司创始人罗杰·马丁认为：“以股票为基础的薪资制度，是在鼓励人们提高期待，而非绩效。最简单的办法就是哄抬股价。”
执行循证管理的障碍
菲佛的循证管理思想来源于医学上的循证医学，在医学上遵守证据是很好明白的。前期医生行医，靠的基本上是技巧而非证据。循证医学不容易得到开展，因素在于实践的困难太大。要怎么样才能证实“放血”对病人的病情极少有改进效果?又该怎么样证实青霉素不一定适合每一个感冒发烧的患者?这需要对不同的人群进行长期的对照试验，同时排除一切可能对其产生影响的外界因素。
在管理领域推广循证思维，比在医学领域还难。公司不同于患者，要想找到两家大体相同的企业是很难的：行业不同、规模不同、结构不同、公司文化不同……适合于甲企业的策略，拿到乙企业可能会弄得一团糟。除此之外，执行循证管理会遇到许多障碍，这些障碍许多都是人性的体现，如果不对这些障碍有清醒的认识，那么再谈执行就是无稽之谈。
一、人们不愿意听到真相
“报信人杀不得”，这句话蕴含着无穷真理。这也就是说，一般而言，通报坏消息可能没法叫你受欢迎。人们总喜欢通报好消息，而不管消息的真假，这主要是因为大多数人似乎更喜欢听到好消息。这里的重要认识在于，谎言由两部分组成，一是说谎的人，二是倾听者，后者以各种形式流露出“我宁愿听谎话”的信号。
如果一个娱乐公司老总想要兼并一家经营不善的赌场，现任赌场的管理层告诉他，他们知道问题所在，明白如何补救，那么这位老总会高兴的走掉，满心以为情况会有好转。可如果他们告诉老总，他们尝试了所有的手段，可赌场的竞争力仍在下降。这时候，老总和他的团队就必须考虑补救的问题，向董事会通报坏消息。虽然他不能轻松的离去，但重要的是他获悉了事实，还有时间找到挽救的办法。
菲佛的观点是：实践循证管理，你要先知道真相，越早知道真相越好，要是拖的太晚，做什么都无济于事。这是因为，好消息不需要任何决策和行动，只有坏消息才有采取行动和补救失误的需求。
二、商业思想的市场混乱
实践循证管理还有一个障碍，就是商业知识市场的混乱现状，这也是让菲佛最不满的一点。他认为任何一个神智健全的管理者、顾问或者改革推动家，一趟进商业知识市场这滩浑
水，立刻就会被淹没在无边无际的冲突性、误导性建议里。商业思想市场一直为若干互有纠结的问题所折磨。
目前世界上专门研究商业问题的杂志和报纸成百上千，市面上至少已经有3万本商业书籍，而每年新出版的还有大概3000本。但是这些书籍释放出来的管理实践，单独而且并不连贯，甚至根本不可能以一种便于记忆、思考的方式组织起来。
此外，管理者从海量的商业书籍、文章、管理大师和顾问们那里获得的建议，显然是矛盾的。比如当今流行的商业书籍：《聘用魅力超凡的CEO》、《聘用为人谦逊的CEO》；《成为一家关注战略的组织》、《不要在战略规划上浪费太多时间》……不胜枚举。
更糟糕的是，由于或好或坏的建议往往难以区分，管理者经常相信并且执行有缺陷的商业实践。出现这种情况的部分原因在于，顾问和兜售概念和技术的人只在乎能不能获得丰厚回报，至于其建议是否确实能提高绩效则不在考虑范围。换句话说：倘若客户公司的问题只得到了部分解决，那必然会成为咨询公司的回头客，从而给后者带来更多业务。
如何评估管理理想
菲佛在书中不断对那些不加理解就盲目运用商业知识的人进行劝诫，同时他对那些创造、包装、兜售这些知识的人表示了不满。他认为这些人应该好好想一想，不应该把早就得到检验或者早就被揭穿的陈旧想法伪装成闪亮的新措施，应该为自己的建议提出更好的证据做支撑。
咨询师、出版商往往把其行销的管理理念当作是洗衣粉，只关心新东西，换个名字就满心以为它有了什么改进。也许在时尚界这种为求新而求新的做法很迷人，但是用它来指导管理实践的话，代价委实不菲。
福特在上世纪八十年代初由于日本进口车的影响而亏损严重，因此福特依靠“质量复兴运动”而一举扭亏。但在扭亏后，福特的高层就放弃了“质量”这个旧点子，开始追求创新和“革命”，咨询公司建议福特进入零部件重复利用产业，开办营业性的驾驶员教育项目等等。结果福特光重视新产品、新服务，却丧失了它对质量的重视，残次品增加，被竞争对手抢占了先机，福特再一次陷入亏损。为了远离困境，福特重新回归“质量”，只不过这一次打着“六西格玛”的旗号，好让它看起来像是“新”的。
有评论认为，“要是福特一直坚持全面质量管理，也许能避免这些年折磨它的问题。”可如果想要揭穿糟糕的管理实践，改进良好的做法，那必须承认甚至赞美老点子。毕竟，陈旧但卓越总比全新而失败好。虽然有些讽刺，可即便是创新，大多也是旧点子触发的。不管是创造性的飞跃，还是渐进式的改良，都源自把其他地方的点子用新的方式调和起来。
如何借鉴成功与失败的经验?有一种常见的研究方法是，把团队或组织按绩效高低分类，接着以调查、问卷的方式挖掘其过去，依据模糊、不确实的人类记忆发表文章。研究者用这些回忆来解释赢家和输家的差异，判断使用哪些实践。另一种相关、但更可疑的方法是，只收集赢家提供的、与赢家有关的回忆，并假定赢家之间的类似之处可说明它们成功的原因，哪怕输家也采取过同样的方式。
菲佛认为，研究人们的实时活动，而不是研究他们的回忆活动，能让我们学到更多东西。倘若我们确实需要讲述、倾听成功和失败的故事，并且希望抛开偏见、学到东西，或者我们应该寻找成功故事里隐藏的失败，失败故事中孕育的成功。这就好比，我们不该光看安然和WorldCom有哪些地方做错了，更要看看他们哪些地方做得对。
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