计划管理体制下的品牌制约因素，形成了一对深层次的矛盾。计划管理体制使得烟草品牌培育主力规格的难度很大，因此对主力规格的爱惜程度也就变得更加深切；同时，价格策略受制于价格管理体制，无法进行灵活变通，难以推行进退自如的产品定价策略，甚至连产品提价本身，都存在巨大的风险。因此，中国卷烟品牌在更高的层次竞争，只能依靠新产品来带动品牌新陈代谢，以适应并在不断升级的竞争格局和常年不变的体制环境中生存、发展下来。
但是，卷烟品牌的新陈代谢，根据经济发展规律和烟草市场演化进程，其周期是长短不一的。在过去的“十五”期间，卷烟新品数量就相对不多；而在“十一五”期间，尤其是“十一五”的后期，新品数量急剧膨胀；进入“十二五”以后，品牌竞争层次再度升级，2011年前11个月的上市新品数量已经突破百个，2011年市场营销领域一个最重要的关键词，就是“新品大战”。
目前，一些大品牌的产品线建设、品系建设，呈现出少许“青黄不接”的现象。可以说，众多新产品能否成功布局，甚至是一两个新品能否站稳脚跟，直接关系到一些品牌的生死存亡。
前面我们已经分析到，根据“新陈代谢”的基本内涵，延伸到卷烟品牌的“新陈代谢”，最关键的是：以市场需求为目标，以品牌价值核心为根基，完善产品线、延伸或创新品系，实现市场对品牌价值认识的巩固、更新、提升。
品牌“新陈代谢”，与品牌生命周期紧密相连。犹如生命体一样，卷烟品牌“新陈代谢”是品牌不断进行自我更新的过程，如果新陈代谢彻底停止了，品牌的生命周期也就结束了。而有的品牌长期在这个领域保持沉默，只能说，它“冬眠”了，与外界之间的物质和能量，与市场之间的份额与价值的交换就会十分缓慢。而“运动”，是促进品牌新陈代谢的途径之一，即品牌的市场调研、新营销模式的尝试，以及技术升级、内涵提炼等。
如何诊断卷烟品牌“新陈代谢”的健康程度？
对品牌新陈代谢的健康程度进行诊断，就是评估产品线的合理性，通俗地说，可以分为“望、闻、问、切”四个步骤。
表1：如何诊断卷烟品牌“新陈代谢”的健康程度
望：看品牌产品线价格布局及其发展潜力
闻：听品牌品系分化及其价值诉求
问：询问品牌发展愿景
切：把脉品牌的市场节奏及其竞争态势
一是“望”，看品牌产品线价格布局及其发展潜力。卷烟品牌产品线价格布局，首先是看基础规格、主力规格、潜力规格、战略规格是处于什么零售价位上。在快速消费品行业，在买方市场的今天，零售价格定位，始终是产品线布局的首要因素。以最近风头正劲的“黄金叶”品牌为例：2006年，黄金叶产品线主要分布在40元/条价位，占品牌总规模的比重为96.5%；2011年，黄金叶产品线主要分布价位提高到了100元/条，占品牌总规模比重为86.43%，同时在130元/条、200元/条也出现了一定规模的产品分布，所占比重分别为5.39%和7.27%。对比来看，黄金叶的产品线的价格布局，一方面都对所处历史时期的主流价格区间进行了重点部署，而2011年对200元/条价位这个主流趋势进行了有效跟进，对超高档烟以及向下延伸的500元/条高端主流价位有所涉及；另一方面品牌还实现了结构提升，跟随乃至超越了全国卷烟整体结构发展势头。由此来看，黄金叶品牌的产品线价格布局基本契合了不同时期市场主流价区的分布，契合了市场发展的变动趋势，并对战略价格区间进行了一定的占有，符合其长远发展的需求。尤其是2009年以来，黄金叶的新产品价格分布在100元、130元、200元、300元和超高档烟上，对200元/条的价位重视程度，完全体现在了产品线建设上；而定位于130元的“黄金眼”，符合了黄金叶作为特色品牌的“出奇”风格。然而，看黄金叶的产品线销量分布，集中体现在运用对帝豪、红旗渠的整合以及新产品的上市，而形成规模化的100元/条价位，重兵部署的200元还只占到7.25%，可以看出在100元、200元价位，其市场潜力依然巨大，尤其是200元价位，是继100元/条价区之后的，未来中国烟草市场兼顾规模扩张和结构提升的主流价位区间。
图2：黄金叶2006年、2011年销量在零售价的分布情况
（单位：元/条）
二是“闻”，感受品牌品系的分化及其价值诉求。品牌、品类或品系的建设，说到底是围绕品牌核心价值进行延伸的过程，而最终则需要落实到产品本身上面。以“黄金叶”为代表的品系分化和价值诉求，由于品牌名称的特色性强，与卷烟产品的关联度高，所以体现在一个“合”字。目前，黄金叶的品系发展方向主要是两个：“天”系列、“金”系列，“天”系列定位“高贵稀有 低调奢华”，统筹零售价300元/条以上产品，包括天叶、小天叶、上河图、茗士之风等；“金”系列定位“创新经典超值精品”，统筹零售价300元/条及以下产品，包括“流金岁月”、“软大金圆”、“软红大金圆”、“盛世金典”、“金满堂”、“黄金眼”等。目前，除了所提出的价格定位和品系口号以外，“天”、“金”二系主要以包装来区分，包括包装布局、主要字体和色彩搭配，都在强调产品本身，缺乏品系价值赖以可持续的文化因素。此外，另一个问题是，“天”、“金”二系没有明确是否将黄金叶对帝豪、红旗渠的整合产品融入进去，显然从定位和区隔来看，“天”、“金”倾向于打造黄金叶的“新系”，而真正对黄金叶品牌形成规模支撑的产品，却集中体现在“硬帝豪”、“硬红旗渠”两个整合类产品上。
三是“问”，了解品牌发展愿景。烟草行业被舆论所诟病的“政企不分”，不仅导致无法形成“帕累托最优”，而且还导致品牌发展规划的短视行为和功利行为。体现在品牌新陈代谢的诊断中，就是难以合理地回答“品牌愿景”的问题。品牌愿景是指一个品牌为自己确定的未来蓝图和终极目标，向人们明确地告知品牌今天代表什么？明天代表什么？它不仅仅代表了为品牌工作的员工的共同愿望和目标，更是对品牌的所有显在和潜在目标受众使用这类品牌的终极欲望的表达和描述。它主要包括六个问题：
①品牌参与竞争的市场、业务或产品线、渠道是什么？
②企业的战略和财务目标是什么？品牌在实现这些目标过程中发挥什么样的作用？
③品牌今天代表的是什么？明天又是什么？
④我们能够为品牌投入什么样级别和水平的资源？
⑤我们要通过现在的品牌实现目标还是重新界定我们的业务？
普遍的问题是，烟草行业对品牌发展愿景，大部分只能提出战略目标和财务目标，也有的品牌如玉溪、红塔山、云烟、黄金叶等能够提出品牌参与竞争的产品线和品系规划，但是很少有品牌能够回答“品牌今天代表什么”、“明天代表什么”。这就是新陈代谢的一个重要问题，今天品牌处于什么样的发展阶段，它给市场传递一个什么样的价值观？明天品牌处于什么样的发展阶段，它的价值观和文化理念是否需要进行更新、升级、改造和调整？所以，新陈代谢的最高等级，就是对“品牌文化理念”或“品牌价值诉求”的更新。而在行业内外，这样的例子也是不胜枚举：如“芙蓉王”的品牌价值诉求就从“华夏瑰宝 一王情深”更新到了“传递价值 成就你我”，昨天它代表的是产品本身的高贵和稀缺，今天它升级改造为了商业文化和成功理念，它明天会何去何从？MARLBORO万宝路的昨天，是“像五月的天气一样温和”，今天则是自由、粗犷的牛仔形象，它的明天，也许还会发生新的变化。韩国三星，它的品牌战略和理念经历了“低成本复制”、“跟随者和补充者”的过程，演化到现在的“领导者”形象，同样，三星电子也需要回答好明天的三星会代表什么样的立场、形象和诉求。
图3：品牌愿景构成的示意图
四是“切”，把脉品牌的市场节奏及其竞争态势。在“看”品牌产品线价格布局及其发展潜力、“听”品牌品系分化及其价值诉求、“问”品牌发展愿景之后，对品牌新陈代谢的诊断工作，就要具体落实到如何根据市场节奏和品牌的自身运行，以及竞争格局，来评估并完善品牌产品线和品系的问题。近年来，大部分品牌面临着由通货膨胀和商业繁荣带来的结构提升的机遇，尤其是在一类烟市场，各价位扩容速度均较快。而中华在高端市场增强投放力度，开展精准营销后，目前在500~700元/条价区，各大强势品牌莫能与之争锋。因此，包括玉溪、芙蓉王、云烟、黄鹤楼、双喜、利群、苏烟、南京、中南海等一线品牌，以及长白山、娇子、黄金叶、七匹狼、泰山、贵烟、黄山、钻石、真龙等二、三线品牌，均对中华开展“包围战”。2008年1月至今，零售价200元/条以上的新产品总共上市了148个之多，但“中华”却不在此列。具体来看，在200~300元/条价区，以双喜、南京、贵烟、娇子、七匹狼为代表（每个品牌的上市新品数量超过5个）的25个品牌推出了73个新产品；在320~500元/条价区，以玉溪、芙蓉王、泰山、黄山为代表（每个品牌的上市新品数量超过2个）的19个品牌推出了25个新产品；在550~700元/条价区，以娇子为代表（上市新品数量2个）的13个品牌推出了14个新产品；在800元/条以上价区，以黄鹤楼为代表（上市新品数量6个）的19个品牌推出了36个新产品。可以说，中华已经被众品牌的新品所彻底包围。这是这些一、二、三线品牌利用市场结构提升、扩容的机遇，针对中华在产品线建设上过于保守的现状，“切”中要害开展的“包围战”。而中华品牌针对这种现状，目前已经推出首款超高档烟“大中华”，可谓是正对竞争压力和市场机遇进行“突围”。这些品牌新陈代谢的过程中，无不以形势、机遇、节奏、竞争为考虑要点。
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