环境的变化而不断调整。近年来，老龄化、少子化等人口原因使得国内消费购买力下降，零售企业在城市中心区域萎缩以及政府规制措施变化的背景下，在选址策略与开店方式上做出了调整。此间，信息技术为企业通过集约化运作和集成化合作降低经营成本提供了支撑，共同配送、一揽子配齐配送等做法与高效的供应链管理相结合，有效提升了零售活动的总体效率。
在美国，零售市场也表现出经营定位转型与调整的要求。一方面，传统零售中出现了因为互联网渠道发展而在竞争中失利的现象，例如，开设于纽约时报广场的“玩具反斗城”就因为巨额亏损而歇业。另一方面，全球经济不景气使得美国消费者更加注重购物的性价比，折扣店业态迎来了发展机遇，而传统百货店则面临转型压力。从国内人口结构来看，随着子女逐渐成年，“婴儿潮”—代的需求将更多地转向服务型消费；而拥有更高知识水平的“Y一代”（80后、90后）在消费选择中体现出更强的独立性和自主型。加上2008年经济危机以后宏观环境的变化，零售企业在经营过程中不得不做出必要的改变，除了运用规模经济、供应链管理与数据分析手段降低运营成本以外，本地化、个性化、移动化正成为主要趋势。
目前，我国零售业的市场竞争明显加剧、行业重塑不断加快。其中宏观经济进入新常态，人口结构老龄化等外部因素具有重要的影响，这一特点是中国与发达国家零售业都曾面临的。但相比而言，中国互联网零售的繁荣给传统零售业带来了更大的竞争压力，提出了更高的发展要求。过去，中国传统零售业中技术化手段的利用度较低，信息化供应链发展程度有限，因而在互联网零售崛起的背景下，零售业内部出现了技术水平不相对等的竞争格局。对传统零售业而言，一方面要尽快走出“冷兵器时代”，即实现信息技术在经营管理中的使用，提高自身的运营效率、降低成本水平；另一方面要快速适应“热兵器时代”的战术战法，即掌握以移动互联网技术广泛普及为前提的顾客需求特征，通过发展多渠道经营等方式更好地提升购物体验，满足消费者的多种诉求。换句话说，线上零售发展倒逼实体零售跨越式提升，或许是中国零售业转型升级过程中所具有的特点。
二、调整业态与选址
业态调整主要是指综合超市为了应对经营困境或潜在的经营风险，转向发展购物中心、折扣店、专业店等多种业态的做法。综合超市业态的特点是经营多品种大众化消费品，包括食品、日用品等，通常店铺规模较大，能够满足消费者一站式购齐的诉求。当消费市场出现萎缩时，综合超市会因为彼此间经营商品的重合度较高而面临更为激烈的竞争；并且，由于综合超市的经营面积、商品存货总量和雇佣人员数量都相对较大，资金投入较多，其转型调整会比其他小型业态面临更多的制约。
从日本一些曾经专注于综合超市业态的知名零售商来看，根据不同的情况在业态调整与组合式发展上下功夫，是其实现市场深耕、走出困境的路径选择。进入2000年以后，日本老龄化、少子化问题日益严重，核心消费人群减少成为市场环境变化的主要特征。2006年，修改以后的《都市计画法》提出了大型零售店由郊外回归城市的导向。在这样的背景下，“伊藤洋华堂”、“永旺”等零售企业从单个门店人手进行业态调整，并与店面选址的变化相配合，这在东京大都市圈表现得尤为明显。
伊藤洋华堂调整业态的方向主要包括购物中心、折扣店以及食品超市。一是转为购物中心。2005～2010年间，伊藤洋华堂在东京都、千叶市中央区、川口市、相模原市绿区、深谷市等东京大都市圈范围内先后新开了7家大型购物中心，成为了当地区域内的零售活动中心。从场地使用来看，这些7家当中只有1家的场地原先为零售店面，其余有5家为工厂，1家为货运车站。它们的总面积都在20000平米以上，伊藤洋華堂自营面积在10000平米以上。二是将部分现有门店转为折扣店。截至2009年，共有10家开设于1945～2006年间的门店先后转为折扣店，其经营面积在1500～7000平米不等，经营内容以吃、穿、住类商品为主。三是调整食品超市业态的开店选址和规模。原先主要是以入驻其他郊外购物中心的形式开设，面积在2000～3000平米；而2010年以后新开的位于东京都市圈的食品店面积则在900平米左右，并且主要定位于高级食材，与其他零售商形成差异化。购物中心（“Ario”）、折扣店（“The Price”）以及食品超市（“食品馆”）等构成了伊藤洋华堂对应于不同业态的子品牌，提升了其竞争能力。
永旺的业态调整主要表现为由郊外的大型购物中心转向市中心成熟商业区的小型食品超市。长期以来，永旺专注于发展大型购物中心，但在2005年以后开始转向小型食品超市。这些门店的面积大约在165平米左右，接近于便利店。但与便利店不同的是，其营业时间一般限定在早7点至晚23点，而非全天营业；商品定价以综合超市和食品超市为基准，低于便利店；并且，其中生鲜食品的品种明显丰富，销售额占比达到30%。之所以采取这样的转换策略，主要原因在于市场缩小使得的郊外大型购物中心业态逐渐饱和；2006年修改后的《都市计画法》对10000平米以上店铺的开设加强的限制，使得永旺原有的商业模式更加难以持续。永旺曾在1995～2000年间尝试以入驻郊外购物中心的形式开设“Max Value”食品超市，其目标客户是拥有汽车且以大量采购为主的群体。与之相比，城市中心的人口密度较高，在食品消费方面拥有广阔的潜在市场空间。永旺集中在这些地价较高，大型店难以进入的成熟街区大量的开设小型食品店，达到了短时间内占领市场的效果。
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