今年春夏之际，突如其来的非典肺炎危机对政府、对企业、对我们每个人来说都是一场严峻的考验。新一届政府在面对和处理这一突发性事件的过程中，自身防范危机的能力在很大程度上得到了提高，危机管理机制也在不断的完善。而在此次非典的侵袭之下，我们的企业往往过多地依靠政府来解决危机，而自身却毫无章法，使得正常的经营秩序遭到破坏。在SARS的阴霾慢慢散去之后，企业应该重新审视自身对突发事件的应对能力。企业同样也需要建立危机事件的应对机制，仅仅靠政府是远远不够的。
相比非典对经济造成的巨大破坏，更可悲的是我们许多企业面对危机时表现出来的茫然。面对突如其来的灾难，企业的管理者们都亲身体验到一个名词——危机。SARS在企业内部造成了极大的冲击和恐慌，企业正常经营秩序也由于准备的不充分，变得杂乱无章。内外交困的局面下，停业与停产就成为了必然选择。企业的管理者们这时才想到，对企业的人员保险、财产保险、网络建设及信息化的投入是必备的，这是对危机的最好规避。因而另一个概念——危机管理摆上了企业管理者的案头。痛定思痛，也许这次非典危机造成的可能并不完全都是恶果，如果企业能从失误中找到未来的改进方向，对企业来说未必不是件好事。
在突发性的非典危机影响下，与我们许多企业表现出来的不知所措，纷纷选择停业相比，在华的外国企业却表现出冷静与有条不紊，其处理突发事件的危机管理机制给我们带来了深刻的启迪。
北京疫情正式公布的同时，诺基亚有限公司的危机应急系统立即启动， “SARS危机处理小组”马上投入运转。公司积极的对疫情信息进行搜索，根据收集来的信息，调整生产销售流程，将非典疫情对公司的冲击降到了最小。5月20日，诺基亚新款手机6108的发布会在上海如期举行。诺基亚(中国)有限公司拥有外籍员工二百余人，没有一人擅自回国避疫。“的确有一些员工出于安全考虑，将家人送回国，但员工本人都在正常上班。”该公司咨询部总监庄南滨在接受中国新闻社采访时说，“公司对于各种危机的处理有一整套完整的预案。”在诺基亚的经营理念中，管理者始终认识到危机是随时都存在的，随时思索危机来了该怎么办的问题，比如工厂大火或者碰到某个国家政变。因此，遇到突发情况时，诺基亚的管理层总能按照预案进行及时处理。
业务的发展不能取代员工的安全一直是摩托罗拉的经营哲学。面对非典危机，摩托罗拉启动了危机管理系统，制定了业务持续发展计划，保证了日常工作秩序，其在中国的投资计划也没有搁浅。摩托罗拉的全球总裁麦克·扎菲罗夫斯基先生还到访了中国。他骄傲地说，“今年是摩托罗拉公司75周年的纪念。员工及所在国家的健康与安全对于摩托罗拉公司来说是最重要的。摩托罗拉中国员工们能够在这样一个特殊时期，保持正常的生产与工作、各项业务发展平稳是难能可贵的，这是摩托罗拉公司精神的体现。”从另一方面来说，这也是摩托罗拉公司有效的危机管理机制的体现。
思科（中国）公司一直为员工提供宽带接入，在家里就可以连到公司的内部网络上，并且把座位上的分机转移到家里或者手机上。思科还在研究一种“presence”（在场）的技术，它类似于目前流行的即时消息软件，能在紧急时立刻找到任何人。这是在危机来临时，公司能正常经营的最大保证。
鞋业巨头耐克38%的产品在中国制造。在SARS疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，耐克的生产工厂却基本没受影响，因为耐克通过现代化的通信设施实施遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，通过网络将之传给中国的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商通过可视电话能进行直接的交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。
FedEx把香港的呼叫中心分为两个团队，并安置在不同的楼层。“即使出现了一个SARS病例，其他人仍然可以继续工作。”
在华的外国企业给我们上了生动的一课。这些跨国大公司内部有着一套完善的危机处理机制，危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。这些企业或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备，比如思科为员工提供的宽带接入、“presence”（在场）技术；或是有着传统的企业文化和精神，面对危机时沉着、冷静……而这一切都属于危机管理的范畴。
一般来说，危机管理被定义为“PPRR”模式。“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作：危机前的预防（Prevention）、危机前的准备（Preparation）、危机爆发时的应对（Response）和危机结束期的恢复（Recovery）。本文将侧重于对建立一个完善的突发性事件应对机制进行分析，介绍如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对。进而结合案例分析如何发挥应对机制的巨大作用，有效地预防危机或是及时排除危机。
P&P：危机前的预防与准备
树立危机意识
科斯的交易费用理论解释了企业产生的原因：由于不确定性的存在，使交易成本变得很高，企业的产生使这种交易得以内部化，使成本降低，在一定程度减轻不确定性的影响。但企业的产生并不能完全避免各种不确定因素与风险，“危机随着企业的产生便产生了”，“无论你是多么知名的企业，都不可能不遇到危机。对企业而言，危机与破产、税收一样都是不可避免的。”华为总裁任正非在所著《华为的冬天》中写到，“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。......如果想过的人太少，死亡也许就快来临了，居安思危，不是危言耸听。……危机并不遥远，死亡却是永恒的。这一天一定会到来，你一定要相信。”。他认为，企业必须树立强烈的危机感和对危机未雨绸缪的前瞻意识，最好的危机运营艺术就是将危机消灭在萌芽之中。而正是他强烈的危机感，才使得华为能良好地运营和发展。
一个哲学家曾说过“只有不做事的人才永远不会犯错误”。对企业来说危机无时不在，无处不有，企业必须随时具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。只有做到了这点，当危机来临的时候，才能从容不迫，沉着冷静，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
从经济学的角度来说，在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略，而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱，使人们不能居安思危，不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。
不只是企业的管理者要有危机意识，企业的全体员工，都应“居安思危”。企业的管理者要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。企业全体成员危机意识的提高，能有效地防止危机产生，并能提高企业抵御危机的能力，当面对危机时才不至于惊慌失措。松下电器和英特尔（Intel）奔腾芯片事件的案例也许会让你加深对危机意识的认识。
居安思危和饥饿精神一直是松下公司经营思想的核心，公司也一直注重对员工危机意识和危机处理能力的培养。松下电器公司的总经理山下俊彦认为，“企业越大衰落的危险也越大。”而正是凭借着这一经营的核心思想，松下公司才从最初与菲利浦公司合作生产灯泡、灯管的小作坊，发展成为生产收音机、电视机等家用电器的巨人。20世纪50年代后期到60年代半导体时代的来临，对松下公司产生了巨大的影响。公司强烈意识到这是公司最好的发展机遇，由于采取了技术上的改革和生产的创新，使事业蒸蒸日上。而菲利浦却由于过分的自信与保守，在这场战斗中败下阵来。
1994年对英特尔来说是极其重要的一年，新一代的奔腾CPU投入全面生产及销售，公司对新产品的上市也做了充分的准备，在全球做了大量的宣传广告。但谁也没想到，危机在1994年底出现了。由于芯片上的一个微小设计错误而导致浮点运算出错——90亿次除法运算中会出现1次错误。虽然仅仅只是90亿分之一的运算错误，但却引起了商业媒体的注意。之后的一周内，“最新芯片出现问题，Intel遭受技术难题”就成为所有主要媒体的头条新闻。问题日益恶化，更大的危机接踵而来。业内的主要个人电脑厂商如IBM开始停止交付装有英特尔芯片的个人电脑，总裁及高管们的电话铃声不绝于耳，人们从各个角落前来询问情况，主流媒体步步紧逼。“我在英特尔工作已30年了。其间也经历过一些严重的困境，但这一次非同寻常，我感到我们仿佛被敌军围困，受到狂轰滥炸。”总裁安迪·格鲁夫事后回忆当时的感受，“原因是我们的规模变化是潜移默化地，而且积少成多。问题在于，我们往往不但没有意识，一无所知，如同长大了的孩子突然低下头看他的父亲时，父亲的茫然一样。”在谈到这次危机处理的教训时，安迪说：“我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向，要深入我们的客户，不论是那些忠诚客户还是已经失去的客户；我们要深入到基层员工中去，鼓励他们告诉我们一些真实情况；我们还要主动征求那些评论我们职业的人，如记者、金融界人士的意见，关注竞争对手的发展趋势，成功的企业需要更为强烈的危机意识。”
因此从企业创办之日起，就应该树立起危机意识，并思索对各种危机带来的问题的处理，使危机意识一直伴随企业的经营和发展。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。
正确理解危机管理
1.什么是危机管理
史蒂文·芬克（Steven Fink）在其《危机管理》一书中对危机管理下过定义，他认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。包括组织面临的政治、经济、法律、技术、自然、人为、管理、文化、环境和不可确定等所有相关因素的管理。
罗伯特·希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、Recovery.
一个成功的危机管理者，他必须首先要明白以下三句话的含义：
·企业的危机管理，就如同企业的血液一般，对企业来说极其重要。
·成功的危机管理，是要将危机转化为获得成功的机遇，危机永远与机遇并存。
·有效的危机管理，是要防患于未然，因而必须提高危机初始管理的地位。
一个成功的企业管理者，必须首先意识到不确定性无处不在，时时刻刻在对企业造成威胁。而正是各种不确定性因素的存在，使企业不得不花费稀缺的资源、付出相应的成本去预防、处理各种不确定性因素，对不确定性可能引起的危机进行管理。而这种资源的花费与成本的付出，对企业而言往往是值得的。它能最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，它相比于危机造成的恶果仅仅是很小的比例。不幸的是，这种对危机进行处理的最经济的方法，却是我们很多企业以往所没有想到的。他们不愿意去花费这种成本，也没能建立起一套有效的危机处理机制。这也就不难理解，面对相同的SARS危机，中外企业的巨大反差。
史蒂文·芬克认为，危机管理对一个企业来说是极其重要的，关系到企业的生死存亡，因为危机的爆发往往给企业带来重大的经济损失和形象损害，处理不当导致企业倒闭的例子比比皆是。他的一句话成为了管理学中的名言，“企业主管都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，为危机做好计划，知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。
2.危机永远与机遇并存
危机本身就蕴藏着机遇的成分，“中国人早在几百年前就领会了这一思想。在汉语中，组成危机的两个字分别表示危险和机会。" （史蒂文·芬克（Steven Fink）：《危机管理》）
最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。在危机管理学中，有一个例子被广泛引用：农夫与驴正向城镇赶路，不小心驴掉进了一个深坑里。由于坑太深，农夫想尽了一切办法都无济于事。好心的农夫不忍心看到驴活活地饿死在坑中，决定将它埋起来。于是农夫开始往坑里铲土，他每扔一下，驴就抖掉身上的土，再踩在垫高了一点儿的土上。慢慢地，驴踩着垫高的土走出了深坑。这个故事对危机管理的启示在于：对企业来说并没有绝对的危机，并不是所有危机，企业都无法渡过，就好像并不是所有驴掉进坑里就会饿死；而危机的产生同时对企业来说也是一种机遇，就好像往坑里填的土最终反而救了驴一样。
奥古斯丁在《危机管理》中对危机管理的一般规律进行了研究，“每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子！发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。”想从危机中获利的一个重要前提条件就是企业需要有一整套有效的危机管理机制和系统。
让我们来看一个在管理学中最经典的案例，1982年美国强生公司的泰诺产品污染案。1982年9月28日之前，强生公司在扑热息痛药市场中占有35%的市场份额，价值4.5亿美元。但9月29日至10月1日危机突发而至，在芝加哥地区有7人由于吃了泰诺胶囊而死于非命。有媒体报道,这些胶囊是由于受到了氰化物的污染，报道的公布致使其销售直线下降了87%，并导致强生公司的股票市场价值下降了20%（约为19亿美元）。危机爆发后，强生公司马上做出了反应，一个七人管理小组当即成立，并每天在首席执行官吉姆·伯克的办公室集中两次。按照公司一贯的经营理念：顾客和公众利益至上，强生公司在事情原因并没有完全查清的情况下，决定回收所有商品；并在事发后的第一个星期内在全国铺天盖地地播发泰诺广告，告诉人们不要再使用旧包装的泰诺产品，保证了迅速通知所有潜在的消费者；同时配合警方全力封锁泰诺产品生产厂流水线，并封存全部泰诺产品。接着，强生公司作了2500多家媒体咨询和125000份相关主题的剪报，检验了大约800万药片，仅仅发现75片含有氰化物，并确认这些全部来自芝加哥的同一组样本。公司马上销毁了无污染的其他2200万瓶泰诺，并迅速让公众知道，其成本超过了1亿美元。这一将消费者利益放在首位的措施得到了消费者的同情和认可，从而避免了更大的被动，将信誉损失减少到了最低。《华尔街周刊》发表评论员文章对强生公司的这种处理进行了高度的赞赏，“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自已承担巨大的损失”。
随后，警方在芝加哥收缴来的含有氰化钾成分的泰诺胶囊上发现均有针孔，证明是有人蓄意陷害。知道真相后，强生公司又铺天盖地地发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且租用卫星频道在２０多个州同时举行新闻发布会，出示了相关证据。公司重新推出了不易污染的三层密封包装的瓶装产品和一种固体顶上加盖的胶囊药片——只要一有异物接触，其胶囊即不能保持原样。在五个月内，强生恢复了危机前70%的份额。
“通过寻找机会在此形势下取得收益，强生能把安全设计和行动联系在一起，使强生显然成为了公众健康的保护者，危机的到来反而提升了公司的良好形象。” （罗伯特·希斯：《危机管理》）由于强生公司处理得当，将危机变为了机遇，给公司赢来了更好的声誉，使公司得到了更大发展，现在已经把触角延伸到了中国市场。
危机带来的是挑战，也是机遇。
3.防患未然胜过亡羊补牢
危机管理的PPRR原则将危机管理分为了四个部分，预防、准备、应对与恢复。我们不能否认应对与恢复的重要性，它们对于企业来说也是很重要的，但它们却仅仅是在危机爆发后对危机进行的处理。危机过后，再对危机的原因进行调查，对管理的缺陷进行改进，对危机的影响进行恢复，其成本是巨大的，是不经济的。中国古人对这样的行为描述为“亡羊补牢”。
不能说亡羊补牢不正确，毕竟它也会改善企业的经营，增加企业的经验，但从经济学的角度讲，资源是稀缺的，怎样运用这些稀缺的资源达到最有效率的生产，是企业最应该去面对的问题。危机对资源的浪费不言而喻，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费。中国古人也对这样的行为进行了描述，称之为“防患未然”。下面看一个发生在英国伦敦的悲惨事件：
1987年11月8日晚上7点半，英国著名的皇家十字勋章地铁站输送乘客从地铁站口到售票处和地铁出口的电梯着火，但并没有引起地铁管理人员的注意。7点35分，在地铁站的上行电梯四周火势蔓延，到了7时53分，地铁站售票处的天花板也开始着火了，并造成了人员死亡。8时42分，第一个到现场的消防队官员科林·汤利当场殉职。直到凌晨1时42分，大火才完全扑灭。官方统计确认有30人丧命，20人严重受伤。在本案中，我们不去深究管理人员的失误和救助工作的迟缓，而从事后的调查报告去更深入地了解这次事件。
德斯蒙·芬内尔主持的事故原因的调查持续了91天，听取了140多名目击者的证词。证实大火的火源正是地铁站使用很久的木制结构的电梯。更令人惊讶的是，就是这个电梯已引发了18起火灾，且在电梯下并没有安装任何热监测器或是自动灭火装置。
危机是突发性事件，但并不意味不能预控，就危机本身而言，是由一系列小事件逐渐发展而来的，就像上述案例中的火灾，如果提早预防和控制，早点拆除木制结构的电梯，安装热监测器或是自动灭火器，火灾也许就不会发生，危机也就完全有可能避免。因而 “要提高危机初始管理的地位，危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化，要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训，并为组织或社区作好准备以反应未来可能出现的危机及其冲击”。（罗伯特·希斯：《危机管理》）
亡羊补牢为时未晚，但有效的预防和准备，防患于未然才是最有效率的。
资源上的提早准备
要让一个企业的危机管理机构发挥最大的作用，就必须做好思想和资源上的双重准备。在前面，我们已经对心理方面的准备进行了论述，企业应该树立强烈的危机意识，并理解危机管理对企业的重要性，努力将每一次危机都处理好，使每一次危机都成为企业发展的一个机遇和动力。心理上的准备是企业危机管理机制的重要前提。
对企业来说，成功地处理、消除危机，还必须拥有资源上的准备。这种资源上的准备总体来说不外乎两种，纯物质上的资源准备和人力资源的准备。这一次的非典危机，让我们的企业家看到了信息系统的重要性，而信息系统就是一个典型的纯物质上的资源准备，比如思科，比如耐克，其在危机来临之前建立起来的完善的信息系统，确保了其在非常时期的正常运转。纯物质上的资源准备还有很多，比如工厂应该配备的消防工具、为了处理人员事故的医疗工具等等。
但对企业来说，人力资源上的准备更加重要。危机是由人来处理的，人是危机中最有效率的资源。这就需要企业在平时长期地对员工进行教育和培训。企业应该增强员工的危机意识、临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识。以便在危机发生之时，可以迅速找到合适的人员，让其立即进入角色，迅速地对危机作出反应。企业可以通过案例对员工进行教育，增强其危机意识和反应能力，并定期进行模拟演习，使人们熟悉方案，并检测方案的有效性。
下面，我们将对怎样建立起一套有效的危机处理机制进行分析。
建立突发事件的应对机制——危机管理机制
危机来源于不确定性，而管理人员的任务之一就是要清楚地认识到各种各样的不确定性与风险，建立起合理的危机管理机构和有效的预警系统，对不可预见的风险进行准备，随时做好应对危机的物质上、精神上和方法上的准备。因而首先我们必须对风险进行评估。对不同的风险应采取不同的管理方法，或是排除，或是缩减，或是转移，有的还需建立起一套完善的预警系统和有效的危机管理机构对它进行防范和处理。
风险的评估与管理
要成为一名有效的危机管理者，第一步就是要确认危机的来源，要去积极地管理风险，而不是等待风险的出现。因而，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排。由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行：
第一步：对企业的经营情况进行调查，列举出可能出现的风险。
第二步：对这些风险进行确认，排除不存在的风险。
第三步：将各种风险列举在管理目录中。
第四步：对列出的风险进行横向分类与纵向分级。横向分类是指将目录中类似的风险进行分类，比如可将企业的风险划分为生产的安全隐患风险、管理风险、信用风险、财务风险、财产风险和人力资源风险等等，并对不同种类的风险确定不同的处理办法。而纵向分级则是指按各类风险的大小和威胁程度排序，从而建立起风险管理的某种优先顺序。比如可根据风险对组织业务和风险利益相关者的影响或冲击来对风险进行排序，以确定一种先后处理顺序。
接着，我们就应该对这些风险进行处理：
1.对可以预见且时间和资源允许处理的风险，采取排出和缩减。罗伯特·希斯在《危机管理》中提到了三个手段：远离(Away)，使风险源远离工作环境或使工作环境远离风险源；改善(Better)，通过更坚固、更安全的设计和构造原料来改善工作环境；相容(Compatible)，使设计和构造原料符合工作环境的要求，从而减少风险。
2.对可以预见但可能发生概率较低的风险，可以进行投保将风险转移给保险公司。
3.对现在没有表现出来，但其爆发总存在一定征兆的风险，采取建立预警系统对其监控。
4.对那些完全不可预测到的风险，比如SARS，则必须建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复。
对风险进行评估和管理，在国处一些大企业都可以见到。
比如德勤咨询公司曾经协助北美一家大型汽车公司对90个业务流程进行危机相关分析，对其中30个“至关重要”的业务流程就可能发生的重大危机进行重新设计，使这些流程不仅能满足企业正常运作时的要求，而且能够承受可能发生的一些重大危机，或者可以在危机时进行快速灾难恢复。这样做的目的在于最大程度的去避免危机，或是减轻危机的损失。
再譬如，宜家公司（IKEA）的创始人一直担心突然到来的战争会敌意或者野蛮地接管他辛苦创立的公司，因此，这家公司把资产分割得无比复杂，由不同机构托管，并且让自己的公司复杂到没有“国别属性”。
预警系统的建立
危机是由于不确定性的大量存在而引起的，具有相当强的突发性和偶然性，完全有可能在某一天因某件特殊的事件引发。但冰冻三尺非一日之寒，危机突然爆发的背后总会有一个从端倪到爆发的变化过程，总会表现出来一些征兆。这时建立起一套规范、全面的危机管理预警系统就显得极其重要。当预警系统发出警告后，企业可以及时地采取防范或补救措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。
我们用流程图对预警系统进行描述（见图2）。
1.一套完善的危机预警系统是很必要的，这可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递，也便于监管者及时做出反映。而按照不同的部门对信息进行收集，可以充分利用不同部门的长处。因为通常，对本部门进行信息收集会更加容易。充分收集各种信息，即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，及时掌握第一手材料，对企业防范危机可以起到积极的作用。
通常来说，需要收集的信息有下面几个方面：（吕涛：“企业危机管理初探”，《21世纪经济报道》。）
——公众对产品的反馈信息。一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决。
——企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议等。分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从中发现公众对企业的态度及变化趋势。
——本企业内部的信息。进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。
——竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势的信息。利用这些信息与自己经常进行优劣对比，做到知已知彼。
——政策决策信息。如有关法规、条令的颁布，研究企业的发展战略和经营方针的调整。
看一个国外企业具体收集信息的案例：
日本丸红综合商社是一个拥有10000名职工的大型企业。公司为了搜集信息，以便及时了解市场和防范各种风险，付出的成本是巨大的。公司每年用于电报、电话和传真的通讯费用高达63亿日元。平均每天收发电报56000多件，传真电报1700件，总信息量相当于1500页报纸的文字量。平均每天查询世界各地金融市场行情变化的时间间隔为5秒至1分钟；查询日本与世界各国进出口贸易资料为1－3分钟；查询国内10000家重要企业当年或历年经营状况为3－5分钟。并保证全国各地生鲜食品批发和销售市场的产、销、库存、价格等当天资料随时可以获得。其对信息收集的程度让人吃惊。
2.当信息收集完成后，下一步工作是对信息进行判断和处理，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。
哈佛商学院的MBA课本中列举了一些可能发生危机的征兆：销售额下降，说明公司在营销方面可能出现问题；销售额上升，利润反而下降，说明企业人力资源负担过重，或是管理费用偏高；公司大客户发生危机，可能会对企业造成连带效应；公司可利用的流动资金不足，往往是企业破产的一个重大原因……
对一些征兆的分析还可利用公司先前的一些经验，或找出历史上是否曾发生过类似的案例，或是找出同行业、类似组织是否发生过类似的危机。
3.而从管理学中人的角度出发，预警系统是否有效还取决于两个方面。一个方面是企业的管理人员，另一个方面是具体执行的员工。有效的预警系统要求企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施。与之相配合，具体执行的员工也应该提高对预警正确反应的能力，配合管理者做好工作，而员工能力的提高可以通过培训和模拟训练来达到。通过对员工的培训可以使企业员工明白危机管理的重要性和必要性，提高员工的警惕性。培训的另一目的在于提高员工的生产和服务技能，保证企业产品或服务的质量。而定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，而且可以检测已拟定的危机应变计划是否有效和可行。
从1996年美国费城PNC银行的案例中，我们就可以看到预警系统在优秀的管理者和员工的使用下发挥的巨大作用。PNC银行拥有最优秀的管理人员。想要进入PNC银行，员工必须经过一系列的考查与测试。PNC所奉行的原则是只有最合格的员工才能适合最优秀的企业。企业分总办、设备、安全、人力、资源、公关和危机管理几个部门，甚至还有一支经验丰富的紧急救护队伍。这使得其在一开始就具有了很强的危机处理的人员优势。1996年6月10日上午，一个安全员打电话说在前台出纳的地方有烟。值班安全部经理此时进退两难。因为报告时并没有火警声（事后证明是新来的工程经理为了楼上的修理工作将其关闭），而预警人员又无法联系上。在这种情况下，安全部经理还是凭着自已的危机意识，立即给防火部门报警，并决定通知银行安全事务组进入了紧急状态。虽然直到8时45分仍没有确切的火灾预警，但消防队已经到达了。一会儿，火就能清楚看到了，消防队员马上行动扑灭火源，损失不算惨重。火灾只造成这么小的损失，归功于敏感的员工、有经验的管理人员，更加归功于PNC银行优秀的危机管理机制。
危机管理机构的建立
危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况（或是从常态到非常态）的能力”（罗伯特·希斯：《危机管理》）。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。危机发生时，企业需要处理大量的不确定性事件，要应对各个方面的不同情况，要处理极其繁杂的工作，而且这一切都需要在极短时间内完成。
危机的突发性，要求企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的组织机构和一整套全面、系统、可操作的危机管理制度以备不测之需。危机管理机构在正常情况下不起作用，但危机一旦发生，机构会马上启动并投入运转，保证非常情况下各部门的正常运转。
我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式，事故控制体系（incident Command System，ICS）进行说明（见图3）。
ICS是对危机进行现场管理，这就要求有一位管理危机的事故管理者，即指挥。其组织结构分为四项职能，操作、计划与情报、后勤、财务与行政。ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活，必要时，每一部分还可以继续划分为更细的分支。比如中美史克公司在处理康泰克事件时，将实际的操作部门又细分为沟通小组、市场小组与生产小组。指挥官在危机事件中扮演管理者的角色，国外大公司一般都由总裁，或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任。操作部门对危机发生后公司的正常运转负责，并对突发危机的各种情况进行处理；计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息；后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等。财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析，提供其他三个部门没有提供的职能。这样的组织结构比较平等，有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作。
加拿大埃德蒙顿爱尔塔钢铁厂的例子很值得我们去了解。1987年7月31日，龙卷风袭击了埃德蒙顿，死亡27人。其中爱尔塔钢铁厂受到了巨大损害，公司的变压器、冷却塔、控烟管和袋状房屋，两个60吨重的高架起重机以及大部分设备和办公大楼受到了伤害，损失的总成本达到数千万美元。危机发生过后，企业的危机处理机构迅速启动。后勤部迅速行动，处理危机中的人员安置和救援安排。计划与情报部门马上对危机造成的损害进行了评估，并对企业现有的存货进行了统计，发现以现在的存货和生产能力，企业将无法实现订单要求。公司马上决定租用昂贵的设备应急；并从另一公司购入3500吨钢材保证存货；选择代价高昂的维修和更换零件的方案，以保证临时设备可以尽快投入生产使用。财务部采取一系列的措施维持了组织的资金流动，并保证了其现有的市场份额。公司的实际操作部门组织了对工厂的重建，用了20周的时间全面恢复了业务，比预计的24—26周少了很多，而且是在其保证了市场份额的条件下。
现在，我们可以对突发性事件的应对机制进行总结，如图4。
建立一套完善的突发事件应对机制，这是危机管理的前提与根本。只有在具备了这一危机处理系统之后，才可能对危机进行预警、反应和恢复。接下来，我们将对危机爆发后，突发性事件的应对机构如何对危机进行反应（response）作进一步的分析。
第一个R：对危机的反应
在前文中曾经谈到，对一些完全不可预测到的风险，比如SARS，必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复，这是突发性事件应对机制的重要组成部分。专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的，当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。因而在危机爆发之前，在企业内部提前存在这么一个专门的危机处理机构是必要和有效的。只有这样，才能在最大程度上减轻危机造成的损害。前面，我们已经对这一专门的危机应对机构ICS进行了简单的介绍。下面，我们将对第一个R，即反应，作进一步分析。
我们先来看看应对机构对危机进行反应的工作流程（见图5）。
危机的评估
危机管理中的一个关键问题，就是要选择合适的响应策略。当危机爆发之后，由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物资或人员处于危机之中，这时，对危机的评估显然格外的重要。而恰当的危机评估建立在对危机事件的准确掌握之上。这时对危机事件进行调查，进行危机事件的信息收集，应当成为最为关键的一步。
第一步，ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集，确保在较短时间内，将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者。
第二步，根据获取的信息，对危机事件进行评估。
·危机规模（大的，3；中等的，2；小的，1）
·威胁程度（大的，3；中等的，2；小的，1）
·所需物资（多的，3；中等的，2；少的，1）
·危机涉及的部门（大范围，3；中等的，2；小范围，1）
·危机涉及的人员（大多数，3；中等的，2；极少数，1）
据此，管理人员可以迅速做出评价，得出危机事件的大概规模和可能需要物资的数量。
第三步，对危机的起因进行调查，找到危机爆发的真正原因，并确定主要危机。在确定主要危机之后，就可以集中资源，有的放矢。
成功的案例：澳大利亚，墨尔本银行危机。
上市公司墨尔本银行的前身是一家建筑业企业，其分支机构分布在维多利亚的大部分城镇。1990年7月17日，墨尔本银行遇到了麻烦：各分行门口一大早就排起了提款长队，提款量是正常情况的3倍，而且储户只接受现金付款；投资人抛售他们的股票，股价下跌了15个百分点。面对突然来临的危机，银行董事长兼首席执行官Stewart当即组织情报部门对危机进行了调查。很快，调查报告送到了Stewart手中。造成危机的原因来源于一条有关墨尔本银行能否维持下去的谣言，该消息来源于以前一家倒闭的建筑企业，于是储户们信心发生了动摇，纷纷要求提款。情报部门通过对信息的大量收集，列举出针对银行的各种谣言：
·墨尔本银行会在周五关门，并且不会再开张。
·墨尔本银行陷入流动资金短缺的麻烦中（调查表明是从竞争对手中传出的）。
·“在墨尔本银行的分行门前大约有150多名储户在等待提款，你最好赶快把你的钱从这家银行中拿出来。”
·银行限提1000澳元。
根据上述信息，Stewart立即对危机事件进行处理。他对储备银行的官员们做出日常简报，定期向储备银行汇报本行的财务状况，以寻求支持；立即向中央银行的官员通报了谣言的基本情况，并积极与之沟通，要求央行确认该事件纯属子虚乌有，并发表联合公告，称该银行财务状况良好；要求员工以积极的态度满足最大的提款要求，愉快地帮助储户得到他们想要的（即使提出他们的全部储蓄），迅速消除继之而来的抱怨和对其财务状况的质疑。正是由于对各种谣言的准确掌握，银行才能迅速做出应对，以保证银行的正常经营。
失败的案例：爱立信的重大失误。
2001年初，菲利浦公司的手机芯片生产车间里突然燃起了大火，其芯片的生产能力受到了极大的破坏。但菲利浦公司积极恢复生产的同时，却对它的两大客户——摩托罗拉和爱立信公司进行了隐瞒，只是强调菲利浦公司在生产中遇到了一些常规性的技术困难，需要延迟交货。爱立信对此深信不疑，一心等待菲利浦将芯片送到。相反的，摩托罗拉公司却引起了注意，让情报部门对此事进行了专门的调查，收集大量的信息后，发现情况并非如此，并立即向其他公司订货。一个月后，菲利浦公司不得不宣布，在短期内无法恢复芯片的生产。对爱立信而言，这成为了致命的打击，手机生产只能停滞，让出了大量的市场份额。相反，摩托罗拉却得到了更大的市场份额。
危机反应计划的制定
在对危机事件进行调查和信息收集之后，我们找到了危机的起源，找到了主要危机，并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后，就应该着手制定危机反应计划，并在计划的指导下，对危机做出积极反应。
危机计划制定过程中的几个要点：
1.在现有的可利用人员水平上，确定危机处理的领导小组。并保证其他非危机部门能够正常的运转。根据ICS方案，指挥官一般由总裁或是最高领导者来担任，而操作、计划与情报、后勤、财务与行政各部门的人选，应从原公司的相应部门，选择最优秀、最富经验的人员来担任。在计划的制定当中，针对不同的危机情况，应该将领导小组的责任分工明确写出，以保证信息的及时传达和事件的及时处理。
2.谨记变化应比计划快。危机事件中，不确定性很高，类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的。麦肯锡国际咨询公司认为，“需要灵活性去适应无法预知的变化时，指导性计划更加游刃有余。”比如发生火灾后，教条似的计划会明确的写出如何使用一种特殊的工具去扑灭大火，而指导性的计划很简洁，有一个主导性的计划和原则，可能只描述成一句话：“最快的时间内将火扑灭”。指导性的计划应该包括以下三个方面：其一，有一个主导计划和原则；其二，简单的策略或针对具体情境的计划，以弥补只有一个主导计划可能造成的杂乱无章；其三，不同管理层次的团体行动计划，描述其不同的目标和任务。
3.将危机指挥和协调部分写入计划当中。这部分包括：
——关于危机组织中的指挥和沟通渠道。
——危机指挥中心的位置。
——危机管理者和危机管理团队的联系电话。
在制定适当的危机反应计划之后，应遵循计划的大原则、大方向，在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下，对危机事件进行迅速、果断的处理。同舟共济，共渡难关。
第二个R：危机后的恢复
危机的背后，有着一个大大的问号。危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题。而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中，危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因。我们去研究危机，是为了避免犯下同样的错误。从另一个角度来讲，危机的巨大破坏性，使得无论是在物质上，还是在人的心理上，不可避免地对企业造成了冲击。这一系列的问题，可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在。危机过后，对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究，共同构成了危机事后管理的第二个R-recovery。
不要两次掉入同一个陷阱
“欲正其末，必端其本；欲清其流，必澄其源。”正所谓正本清源，其实质在于找到问题的本源，从根本上去解决问题。危机的爆发，将企业的脆弱面无情的显现出来。也正是如此，过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题，才有可能去弥补、去修正。犯错误并不可怕，可怕的是接二连三地犯同样地错误。因此，危机过后，对危机本源的调查，对危机管理工作进行评价，并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进，是不可忽视的（见图6）。
1.对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发。
2.对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并对其进行改进。
3.对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。
4.针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。
恢复
广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危机的侵犯，对企业来说，可能会造成两方面的损害，包括有形的损害和无形的损害。由于这些损害都是由危机直接或间接造成的，因而如何对其进行恢复，属于危机管理中事后管理的范畴。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏，比如火灾，可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害，这统称为有形损害。相对于无形损害来说，这种损害持续的时间更短，恢复更容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。无形损害包括，危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等。这一类伤害的恢复是较为困难的。
1.有形损害的恢复。在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极
短的时间内恢复到危机来临之前的状态。在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。
2.无形伤害的恢复。关于企业形象的恢复：
（1）把公众利益放在第一位
（2）善待被害者
（3）争取新闻界的理解和合作
关于心理恢复，心理上的恢复是一个长期而艰苦的过程。这种恢复取决于企业组织自身。管理者减少对员工的指责、增加员工的自信、改善工作环境，可以慢慢地消除危机对员工心理上的损害，减轻他们的压力，使心理伤害得到恢复。
发展恢复力
所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。企业具有越强的恢复力，其从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和资源也就越少。从另一个角度来说，这也说明企业的抗危机能力越强。因而，我们认为，增加和发展恢复力也应该成为危机管理的内容。发展组织和员工的恢复力，以消除可能存在的危机影响，并且使危机事件影响企业组织和员工后能得到尽快恢复，在很大程度上来说，也是企业危机管理是否成熟的一个重要标志。
提高恢复力的一个重要途径是，吸取以往的经验，经过危机后的咨询和调查活动，可以使恢复力能到发展。比如，日本社区规划者和工程师在研究1995年神户地震冲击力的基础上找到了提高建筑和社区恢复力的方法。这些方法主要包括沿着罗库山脉建设防护林带，以防止滑坡；设计防火区，为建筑物增加储水罐；启动汉森运河工程，以确保饮水供应。这些措施和方法虽然在根本上不能消除地震的发生，但能够使地震发生之后，在很快的时间内使情况得到好转或是防止其进一步恶化，使恢复力得到提高。
而另一方面，人们心理上的恢复力如何才能得到提高呢？这种恢复力依赖于人的心理认识和准备、人们对自己的态度以及同他们周围世界的关系。实际上这种恢复力也是一种心理状态。这种恢复力得以提高，需要人们提高对危机的认识。
——风险只能在一定限度内被预测和界定，而且随着时间的改变而改变，危机随时可能发生，因而危机并不可怕，人们应当减轻危机对心理造成的压力。
——人不可能不犯错误，在心理上消除恐惧、内疚的情绪。
——每个人都要为自己和自己的行为负责，危机爆发后，推卸责任，认为应由别人对事件负责的心理是不可取的。因而教育员工，勇于承担责任，积极应对危机，可以在很大程度上，使心理上的恢复力得到提高。
——培养有效的危机管理技能和规范，可以减轻人们在应付危机事件时所产生的紧张、压力感，使之拥有更好的恢复力，避免危机的规模进一步扩大。
通过对恢复力的发展，可以在很大程度上减轻危机的影响范围、规模和时间。使企业或是企业的员工更从容的去面对危机，更好的处理危机，更快的恢复到正常状态。（作者胡俞越系北京工商大学证券期货研究所所长、贸易经济系主任、教授；黎亮系北京工商大学经济学院研究生）
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