P6软件在站场储罐安装项目管理中的实践应用

总结、反馈更新。

进度更新主要需要在作业视图上增加实际开始，实际完成和尚需工期三个栏位。项目部确定储罐项目数据更新周期为一周，根据一周的实际进度填写数据，如下图，储罐填写的数据周期是，具体填写内容见图3.10。同时需要更新作业详情栏中的资源栏，需要更新本期实际数量、尚需单位时间用量和尚需数量。

更新完上述数据后，还需要更新作业栏中其它费用栏。这是计划执行过程中监控其它费用是否超标直接体现，如图3.11中网壳安装作业中HSE费用在完工时就会超标，这就需要分析为什么超标，是否需要调整，起到其他费用可控制的目的。

3.2.4 进度计划分析

数据更新完后，需要重新进度计算，然后进行分析是否合理，分析主要有三类。

3.2.4.1 施工计划是否满足项目要求

施工计划是否满足项目要求，主要判断标准是进度计算完毕后，项目完工时间是否滞后，如果进度没有滞后，则初步判断更新完的项目进度计划可以作为下一周期的施工计划。如果项目完工时间滞后了，则需要调整关键路径的作业工期，逻辑关系或者延時，调整成新的目标计划。

3.2.4.2 资源数量是否满足施工计划要求

需要对储罐项目每项资源进行资源直方图分析，判断每项资源是否超限额分配，也就是资源库中现有资源是否能满足各项作业的需求数量。下图是焊工在该项目中资源直方图分析，其中焊工有一周分配超限，表示焊工在这一周数量不够。当资源超限时，可以从两个方面解决，一是从储罐项目外调焊工资源，二是调整工作计划，避免焊工需求高峰。

3.2.4.3 人、材料和设备费用以及其它费用是否超标预算

分析人、材料和设备费用以及其它费用情况在下面成本控制里进行说明。以上三种分析完毕计划调整后形成新的施工计划指导后续施工。

4 项目资源调度

4.1 资源概述

在储罐施工中资源多而广，尤其是焊工、管工、焊机和顶升设备在项目中需求频繁，通过运用P6可以直观分析是否缺少资源影响施工计划，是否有资源处于闲置状态。然后根据分析，调整施工计划，同时对资源进行重新分配，从而提高资源效率，达到项目资源调度的目的。

4.2 建立资源库

根据广义施工组织设计，将计划投入的所有资源依次录入到资源库中，具体录入见图4.1。其中最大单位时间用量表示资源的最大数量，即施工现场将会有的实际资源数量，在资源直方图中体现为限量。

4.3 资源分配

按照储罐施工组织设计，在作业上添加所需的人员、物资、机械设备。分配资源同时需要填写作业预算数量。具体见图4.2。

4.4 资源平衡

资源平衡前，先分析项目的每项资源的负荷情况，具体方法是采用资源直方图进行分析。采用资源直方图时，设置选项时需要勾选上显示限量和显示超限量，设置具体见图4.3。而限量的数据是在建立资源库中最大单位时间用量进行修改，见图4.1。图4.4中红色部分表示焊工数已超资源库数量，需要资源平衡；图4.4中在黑色线下部，表示部分焊工有时候工作量不饱满，如果是单峰图，说明资源分配没有问题，电焊工资源可以逐步增加，到高峰期过后可以逐渐减少电焊工资源，但4.4图有3个峰值，说明电焊工存在闲置，也需要资源平衡。

图4.4 资源直方图

找出所有需要平衡的资源后，可以采取调整作业的逻辑，避免资源高峰期，也可以采取作业多分配资源，提高功效，提前完成作业。

5 项目成本控制

5.1 目标成本摊至WBS

通过自上而下的费用估算将目标成本分摊到EPS/项目/WBS上，作为该EPS/项目/WBS节点的费用控制指标。分摊过程见图5.1。

5.2 作业资源费用和其他费用的加载

通过在作业上加载资源和添加其他费用，得到作业的预算费用，并形成预算总费用。

作业加载资源时，填上单价和预算数量，P6自动计算出作业的资源费用，即人工费、材料费、非人工费（工具和设备费），见图5.2。加载完资源费用，同时需要加载每项作业的其他费用。具体如图5.3。

5.3 预算费用与目标成本的比较

完成目标成本的分摊和预算费用的加载后，就可以比较预算费用是否合理，如果预算比目标成本高，说明施工技术方案、施工部署和施工计划安排还需要改进，直至预算不高于目标成本。目标成本与预算比较见图5.4。

5.4 执行过程中，预算费用的控制

执行过程中，每周会进行作业上数据更新，如资源数量的更新和其他费用的更新，如果出现资源本期实际费用与尚需费用之和大于预算费用，则需要分析为什么会造成这种情况，需要及时找到原因，避免下个周期实际费用继续失控。具体见图5.5。在其他费用栏位下，如果出现超过预算带勾，表明该项费用失控，则需要进行详细分析，总结经验，避免下个周期继续失控。具体见图5.6。

6 项目QHSE控制

项目QHSE指标控制，在任何一个项目及其重要，如果一个项目出现重大的QHSE事件，有时会导致整个项目失败，不仅进度达不到目的，而且由于QHSE事件导致额外成本大大增加，最终项目无法保证项目盈利，最后企业的品牌也被损毁。这就是所谓木桶短板效应。所以如何运用P6控制QHSE指标对项目管控非常有意义。运用P6控制项目QHSE指标是通过如下步骤实现的：

在每项作业的每项步骤里添加质量控制点和安全风险点源，具体见图6.1。

在施工人员施工前，每项作业的每项步骤进行质量控制点和风险点源交底。

施工过程中，质检员和安全员用质量控制点和风险点源在现场指导和监控现场施工，并及时留下影像等资料，在进度计划每周进行数据更新时，把有关照片更新在步骤说明中，更好指导本项目同一个工序施工和下一个工程施工。确保现场QHSE处于可控状态。

现场出现质量和安全风险点源不可控时，一是及时更新步骤说明，二是增加作业风险栏，详细分析不可控因素，找到可控办法。达到后续作业有此类风险始终处于可控状态。

7 成果实施效果

乍得Kome末站1# 20000m3原油罐于2014年6月8日开工，2014年9月19日完工，工期75天；通过P6软件对1#原油罐施工计划的优化，2# 20000m3原油罐施工工期降为66天，节约工期9天，同时QHSE可控，2#储罐实际成本比1#储罐实际成本降低了9.4%。实现乍得Ronier-Kome原油管道储罐安装项目各项指标可控。

通过乍得Ronier-Kome原油管道工程P6软件的运用，转变了项目管理团队的管理理念。通过2年运用P6管理，项目部的管理水平得到EPC和业主认可，闯入PetroChad（Mangara）Limited A Glencore Company（佳能可乍得石油有限公司）Mangara和Badila油田市场，并于2015年1月24日Mangara油田G井场打火开焊。

作者简介：

于东海（1979- ），男，2009年毕业于西南石油大学石油工程专业，本科，工程师，长期从管道施工技术管理工作。

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