摘要：文章首先对当前激烈的市场竞争环境下，国内炼化企业在开展班组核算的意义和必要性进行了综合评述；其次，对企业在开展班组核算过程中遇到的种种困扰、问题与现状进行了深入剖析，最后针对性地提出了企业开展班组经济核算的切实措施与方法。
关键词：炼化企业 班组核算 问题 措施
前言：在国内外严峻的市场竞争环境下，企业产品服务赚取的利润空间受到限制，如何以较低的成本优势获取在市场竞争中的优势显得尤为重要，而生产班组是企业生产基层的基础单位，是创造效益的源头。班组管理的成败，直接影响企业经济效益，推行班组经济核算是企业发展的基本内需。
1.班组核算的特点及意义
1.1班组核算的特点
班组经济核算是以班组为单位，对其生产活动进行记录、计算、比较、分析，以期以最少的劳动消耗取得最大的经济效益。其特点主要包括以下三个方面：
（1）班组核算是由生产员工在生产劳动中兼职进行的核算，其具有广泛的群众性。大家知道专业核算不能代替群众核算，因它是员工群众参加管理的自觉要求，由生产员工参加的班组核算，也是提供绩效考核的基础数据来源，是企业经济核算队伍中人数最多，分布最广的核算，是企业的基础核算。
（2）班组经济核算是生产一线的经济核算，具有直接性。生产员工常年工作在生产一线，对各生产环节和工作岗位的状况，哪里有增产节约的潜力，他们最有发言权。由于班组经济核算是直接在生产现场进行的，主要表现两方面，它能具体、迅速、准确地反映班组的生产消费和生产成果。为工厂核算和进行绩效考核，提供可靠的原始资料，另一方面，能及时暴露矛盾，有利于当即解决生产和管理中的问题。
（3）班组经济核算是一种局部的核算，具有一定的局限性。因为其进行的生产活动只是生产中的一个片断，因此，班组经济核算只能是局部的核算，它的对象局限于班组直接掌握的劳动消耗和成果，不能要求班组什么都算，应体现“干什么，管什么、算什么”的原则，充分发挥员工当家作主的责任感。
1.2班组核算的意义
（1）推动班组管理，可以使经济核算和考核工作愈做愈细，不断提高企业经济核算和管理水平。企业管理和经济核算是为创造经济效益需要，是中心核算，车间班组是经济核算的纽带，工厂核算固然重要，但决不可忽视以操作者为基础的班组经济核算，它能起到进一步落实经济责任，让经济核算以收抵支，尽可能多的获取盈利，并根据经济责任的层层指标分解落实，明确应当承担的经济责任。如果不能建立健全班组管理和班组经济核算，做好落实班组之间、个人之间各自应承担的责任关系，就会导致好坏不分，节约浪费不分，最终影响企业的经济效益提高。其次，通过班组经济核算，才能够把物资利益原则落到实处，实行按劳分配。只有搞好班组管理和班组经济核算，才能分清每个职工的经济责任，实现有功必奖，有过受罚，多劳多得。才能通过班组管理和班组经济核算的资料，为车间和厂级核算和考核提供可靠的原始资料和数据。
（2）社会经济的发展，企业效益的提高，财富的创造以及人力、物力、财力从他们手中消耗，产生经营绩效，离不开员工的劳动和创造。因此，发动员工群众参加班组经济核算，可以使员工知道自己每天生产成果，是否增产，有无节约，从而及时看到自己工作中成绩和缺点，增强员工当家管财，以及核算的责任感，有利于发挥员工的积极性和创造性，有利于实现专业管理与群众管理的结合，增加工厂的管理创新。
（3）通过班组经济核算，使广大员工明确优质、高产、低消耗的意义，干起活来心中有数，推动增产节约活动开展，保证生产经营目标的完成。经济核算可以让员工及时知道班组指标的完成情况，可以对比个人、对比班组之间增产节约的成果，做到比有对手，学有榜样，赶有目标。
（4）加强班组经济核算，能够促进班组人人开动脑筋，努力增加生产，提高质量，提高劳动
生产率，降低材料消耗，降低班组产品成本，从而推动增产节约活动更加深入、更加广泛地开展。这就给完成经营生产目标奠定了坚实基础和提供了可靠保障。
总之，实行班组经济核算，是经营管理的必然要求，不搞班组核算，企业经济核算就失去了基础，也容易容易形成不完全的核算，经济核算单位的作用就得不到充分发挥，只有把工厂、车间、班组经济核算紧密结合起来，上下挂钩，纵横结合，实现全面经济核算，才能更好地反映客观经济规律的要求，促进企业经营管理的提高和生产不断发展。
2.班组核算存在的困扰、问题与现状
近年来，国内很多炼化企业为降低物耗，提高效益，强化了厂部、车间、班组的经济核算。但是，在企业三个层次的核算中，较普遍地存在着“一级紧，二级松，三级空”的现象。班组经济核算的开展不能令人满意，有的有名无实，有的停留在奖金分配、考勤记录的水准上，这不是我们开展班组经济核算的初衷。在企业中生产班组是企业产品成本的形成点和控制点。哪里能增产，哪里能节约，哪里能控制消耗，哪里有生产潜力，工人们最清楚，最有发言权。因此，班组经济核算必须紧密联系班组产品成本产生的实际，反映班组控制生产成本的过程才能发挥它的作用。企业班组经济核算开展的不深入、不扎实，其主要问题是：一是班组核算管理制度不健全，可操作性不强。二是领导不重视，班组核算组织体系不健全。三是班组经济核算的指导思想不够明确，认为奖金分配能在班组中进行，把“按劳算奖”，看成是班组经济核算的主要内容。没有把班组经济核算建立在产品成本的控制上，因而，与车间核算，与厂部核算距离甚远。四是没有摆正班组的生产与核算的关系，认为班组是生产压倒一切，核算是专业人员的事。不重视班组对投入产出的控制作用。五是在企业管理中，经济核算，尤其是内部的、基层的经济核算没有纳入企业管理工作中，车间负责人普遍受到内部承包责任和任务的压力，只重视生产管理，轻视班组核算。六是缺乏可靠的计量手段支持。七是基层人员素质不高。八是生产工艺复杂，指标难以分解。九是工作量大，缺乏信息化手段的支持。十是考核体系不科学，针对性弱，员工利益与企业效益不能有效挂钩。
2.1主要对策：
基于上述原因剖析，我们应系统性地采取切实措施，推进班组核算的开展，使班组核算管理落到实处，通过班组核算提高企业的效益。通常需要注意五个方面的问题。
（1）注重培训和宣传。搞好班组经济核算，必须依靠广大员工的力量，群策群力，协同参与。这就需要抓好班组经济核算工作的培训，加大典型经验、典型人物的宣传力度，使全体员工尤其是班组一线员工真正了解班组经济核算在推进装置安稳长满优运行和实施低成本战略中的作用，明确自己该干什么、怎么干、干完后对企业及自身有什么影响等，进一步增强职工的经济意识、责任意识和主人翁意识，真正形成“人人讲成本、人人算成本、人人降成本”的文化氛围。
（2）建立有效的管理体系。企业上下的高度重视是班组经济核算工作顺利开展的前提。因此，必须从战略上、从企业的长远发展上来提高认识，建立企业统一领导，各单位主要负责人亲自抓，各部门协调配合、齐抓共管，一级抓一级，层层抓落实的领导体制和工作格局。要明确管理体系中的工作职责，明确分工，划清责任，并结合基层班组的实际，有针对性地制定措施，形成指标分解、责任落实、日常分析、实时考核、总结对比、持续改进的班组经济核算和班组管理体系。
（3）建立有效的激励和约束机制。在制定考核方案时要充分考虑各层面的职责权限，按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则，科学制定分级考核标准，企业对工厂、工厂对车间、车间对班组、班组对个人的考核要做到指标量化和执行的制度化，奖优罚劣。真正体现谁创效、谁受益，逐步形成个人保班组、班组保车间、车间保工厂、工厂保公司的良好态势。
（4）切实加强班组基础工作。班组经济核算工作要与基础建设、基层建设和基本功训练紧密结合，做好班组经济核算的深入研究，配备和完善各种基础设施。在班组核算软件的开发上，要加强各指标关联因素的研究，抓住水、电、汽、燃料消耗、三剂消耗、综合商品率、损失率等关键环节，找出其内在联系，能用价值形式进行核算的指标，要全部用价值体现，直观地反映生产产品消耗和生产的经济效果。对于硬件设施的缺陷，要采职“逐步完善、重点解决”的方式解决，持续完善计量手段，确保计量仪表的准确性。要整合企业的相关信息资源，与装置受控结合起来，配备专门的服务器，选拔既懂核算更懂生产和工艺的专职人员做好统计与分析工作，建成班组核算的集成系统，在数据的采集、形成和分析上体现信息化和专业人才的优势。
（5）强化班组员工合理化建议的征集。合理化建议是揭露企业安全生产、企业管理、技术和经营等工作的薄弱环节是完善生产经营活动的重要措施之一，也是员工参与企业民主管理的具体表现。开展班组经济核算，必须疏通合理化建议信息渠道，健全合理化建议的管理机构，征集合理化建议提案，组织合理化建议的实施，考核合理化建议的效果，真正挖掘出班组员工自主管理的潜力。
2.2具体建设上，要做好以下几个方面的工作：
（1）全面经济核算。新形势下的班组经济核算，不再仅仅是单纯的成本核算，而必须将涉及班组和车间层面的生产、技术、安全、环保、质量、成本等所有工作囊括进来。因此，班组经济核算必须以装置基础管理为重点，以运行、环保、质量、管理、财务等经济技术指标为依托，通过对生产过程中的消耗和成果、投入与产出的计算，表现各项指标运行的结果，体现经济核算型的要求。具体体现在以下四方面：①建立规范的标准化核算报表体系，进行指标运行情况的量化揭示（如图1所示）；②建立班组核算的“数据揭示板”，分时段或按时点累加和排序反映班组当班的消耗、技术、产量、成本等指标；③建立“本量利分析模型”，清楚反映车间、班组某一时点的产量、收入、成本、边际贡献和利润指标等数据：④建立“图表揭示板”，清晰反映车间及班组各项指标每天的波动情况，如变动成本、平稳率等关键指标等。
（2）强化指标关联性。班组经济核算在指标设置上必须涵盖班组管理的运行、环保、质量、管理和财务五大指标，并注重指标的关联度，防止指标的相互脱节。化工生产企业由于专业分工明显、专业性强、工作量大、工作程序复杂，部门间工作缺乏衔接、指标间缺乏关联是最大的毛病，一度出现的“生产和运行等部门报喜，财务部门报忧”就是缺乏关联度的真实表现。因此，在五大指标体系中，必须按照“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则，建立好两个层面的关联度：①建立“母”指标与“子”指标的纵向关联，做到“母”指标的具体化，便于指标落实到不同的责任主体②建立“母”指标间的横向关联，通过指标间的相互转化（如成本指标向技术指标转换、技术指标向操作指标转换）来增强“母”指标的可操作性。
（3）实现增效减负按照“干什么、管什么、算什么”的要求，班组经济核算必须清楚地规定班组、车间的各项工作和职能，并按照“精简化”的原则，在对以往班组层面、车间管理层面零散、繁琐的工作项目、资料数据有效整合的基础上，实现班组、车间工作量最大限度的降低，并促使班组工作效率、质量的提高。工作减负可从三方面着手：一是尽可能开发并运用专门的班组经济核算信息软件，实行班组经济核算工作程序化、标准化，减少班组员工手工工作量和差错率。二是实行班组经济核算的班组间、装置间、部门间和分厂间信息内部联网，推进班组数据的集成共享，疏通信息传递渠道，自动实现“上情下达和下情上知”。三是整合企业基础信息资源，建立班组核算数据与装置实时数据库的衔接，开发并完善涉及班组大量工作的计量、质检、环保、水汽分析系统，实现数据终端录入和系统间的自动互换，提高自动采集频率和工作效率。
（4）量化考核指标考核工作是班组经济核算的落脚点，考核不公、不严、不透明将会直接挫伤基层员工的工作热情。班组经济核算必须强化量化考核模型建设，全面、细致、及时、准确、公开和透明是其内在要求。建立层次分明的指标体系，进行指标的分解、转换并责任落实到人是量化考核的基础。按照数字化的标准来设定考核值，以图形和表格的形式来揭示运行结果，并借助计算机来体现和随时查询是量化考核的途径。在遵循班组经济核算系统基本规则和功能的基础上，针对不同的班组进行个性化指标设置，并通过对过程的记录和运行数据的计算，按照规定分值自动形成班组排名结果，把奖金与责任挂钩并兑现到人，做到公开、公平和公正是量化考核的核心。
（5）确保过程受控。班组经济核算在关注运行最终结果的同时，必须更加关注运行的过程，强调结果与过程的统一，确保生产过程和管理过程的受控。为确保过程受控以及结果的“水到渠成”，以下四个方面不可忽视：一是班组核算必须具备记录生产过程、反映运行结果的强大功能，做到“日清日结”，随时揭示班组在生产操作和管理过程中存在的问题。二是班组核算必须具备分析功能，推行班组“旬”分析工作的切实开展。三是对于定性化的工作，班组核算必须具备揭示功能，如“管理评价”和“员工自评”功能，架设员工合理化建议桥梁，促进管理受控。四是班组核算要丰富车间管理者层面的操作、查阅功能，便于在“足不出户”的情况下，在第一时间里掌握班组的运行情况、运行结果并做出决策。
总之，班组经济核算涉及企业管理的方方面面，尽管工作推进难度大，头绪多，但是我们认为，只要有企业的高度重视，通过逐步建立和形成企业统一领导、各单位主要负责人亲自抓、各部门协调配合、齐抓共管、一级抓一级、层层抓落实的领导体制和工作格局，以及有针对性地制定措施，形成指标分解、责任落实、日常分析、实时考核、总结对比、持续改进的班组经济核算和管理体系，逐步推进核算工作，控制核算过程，持续改进内部机制，终究会实现企业、生产车间、班组、个人四方受益，成本降低，真正的全员参与成本管理的新局面。
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