不久前，5720工厂花两年多时间、在全员中推行的TnPM(全面规范化生产维护Total normalized ProductiveMaintenance)进行了项目结题总结，这标志着该项目管理转入常态化。这项管理创新较好地改善了工厂的人机系统，产生了。定的积极影响。七车间《节约型定置标识》等成果，夺得2009年全国TnPM大会创新奖，部分车闸的看板、标语海报设计等也获得优秀奖。2010年，在第八届全国TnPM大会上，一车间“减少喷涂机故降停机时间”获得了现场改善案例发表一等奖，器材处生产现场看板获得了设计三等奖，徐洁、陈丹等设计的海报获得文宣创意三等奖，四车间“制造产品摆放专用工装”获得金点子优秀奖。
对于这样一项既是管理创新活动，又是深化学习型组织建设的举动，5720工厂长檀传文在结题报告上作出了这样的批示：“此项管理创新工作抓得较实，有效推进了现场管理，取得较好的成绩，合作单位也十分负责，是一个成功的管理咨询范例，值得其他部门学习。”广州学府咨询团队派出的由李葆文教授、徐保强等老师组成的项目组，在谈及合作体会时，也对5720厂基于构建学习型组织这一平台，实施包括TnPM在内的管理创新十分赞叹。
什么是TnPM
什么是TnPM?5720厂资产管理处处长、TnPM推进办公室主任魏广华介绍道：TnPM，就是以提高设备综合效益和完全生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。它的内涵就是自主管理，自我成长。5720厂通过TnPM项目的推进，形成了一套有效的全员生产维护标准化体系，塑造了全员参与、自主管理、持续改善的良好氛围，使工厂的人机系统成为了企业跨越式发展、战略实现的助推力。
2008年4月，5720厂为推进卓越绩效模式，与广州学府设备管理工程顾问有限公司展开合作，正式启动TnPM项目。实施过程中，项目分为现场四要素、自主维护、持续改善、设备检维修体系和五阶六维评价等五个阶段，在全厂12个生产单位全面展开，2010年7月完成了合作项目约定的内容，达到了预期目标。项目推进的过程，成为了工厂全体员工系统学习及掌握用于提升现场管理、改进业务工作的工具及方法的过程，一批骨干伴随着项目的推进，实现了从自主维修、自我管理到自我成长的飞跃。
标杆：理化计量处后来居上
2010年8月6日下午，5720厂召开TnPM结题总结大会。在5个单位的汇报中，理化计量处十分抢眼，派出的2名TnPM推进高手徐洁、李薇，十分具有表演天赋，她们把本单位TnPM实践演绎得淋漓尽致，赢得了好一阵掌声。汇报最后，她们还以齐声朗诵的一句意大利的诗歌“我们是一只翅膀的天使，我们只有相互拥抱着才能飞翔”，来阐释、回味实施TnPM的深刻体会。
该厂理化计量处的状况是：人员少、设备多，员工平均包机为5.6台；仪器精密，易出现故障；无专门的设备技术人员及维修人员，对设备使用人员的维护保障能力提出了很高的要求。因为不是主修单位，工厂第一阶段推进没有排到理化计量处。2009年8月，早就跃跃欲试的理化计量处，还是倒数第三个获准TnPM一阶段验收的单位。但是，该处利用后发优势，经过全员参与，团队学习，终于在2009年10月申报TnPM二阶段验收时，一次性通过，一炮打响；之后，他们乘胜前进，2010年1月，该处成为第一个通过工厂三阶段验收的单位。全员学习、全员参与尝到了甜头。
全员参与是TnPM推进成功的基石。为强化宣贯力度，保证全员学习，该处处长后捍文高度重视，及时传达工厂每次重要的推进会议精神，在全处大力营造良好的推进氛围；制定了切实可行的单位月份工作计划，各班组对月计划进行分解和细化，落实至每位员工；制定了多项推进激励制度与规章。结合自身特点，他们多采用精神激励与物质激励相结合——多赞美、多表彰，耐心培育员工自信心。激励机制与员工月份绩效和各类先进评优挂钩；通过检查监督制度、宣传展示、班组对比，采用PDCA循环，加强月份TnPM推进实施计划控制，全处三个班组之间出现了奋力争先的景象。
为着力提升全员参与技能，该处展开了系统培训，由参加工厂专题培训的推进骨干，来强化处内全员培训；单独邀请广州学府专家上门辅导达16人次；积极派人参加工厂每个阶段的成果发布会，组织去取得丰硕成果的四车间参观、学习，汲取好的经验做法。该处还强化点检表编写修订等培训，检测设备点检覆盖率达到76％；编写重点检测设备培训课件15份，参加培训45人次。操作人员的设备自主维护技能达到95％的有7人；达到75％的有7人。有2人能够操作10台设备；13人能够操作5台设备。培训让大家真正认识到了TnPM不是脱离本职工作之外的、额外的、附加的工作，而是一种可以更好地用来梳理、规范和改善工作的工具和方法。
为了持续提升，他们不断总结完善全员参与的组织形式。按月召开工作例会和研讨会、发现亮点与不足，及时分享与改进。不少从未上台的职工走上讲台，与大家共同分享参与TnPM的心得体会。技术人员、操作人员随时开展TnPM工作研讨会，集思广益，展开团队学习。操作人员左杨丹妮、陈军、徐洁很快成为日常设备自主维护的示范者。技术专家陈宏科对德国Axio Lmager.A1m光学显微镜操作流程制作了可视化操作流程图，对德国SPECTROMAXx直读光谱仪编写了日常自主维护操作要领，使得操作人员有效地掌握该设备的操作和维护要领。
随着全员改善步伐的加快，成效很快显示出来。一页式自主改善成果，全处人员参与度达百分之百，人均达到2.5篇，成为工厂人均篇数最高的单位。完成自主维护基准书涵盖的设备台数86台，占全部设备总数的72％。技术人员谢树木会同电学计量员陈军，认真分析研究烘箱经常出现停机现象的故障。通过仔细查找和摸索，发现了该故障是由于电机的启动电容长期工作老化耗损所致。通过调整电容值，彻底解决了故障，受到了工厂领导的表彰。操作人员陈丹为了颗粒计数器的使用能够快捷、安全，制作了可视化标识，工作效率提高40％。随着自我维护能力加强，设备故障率总体呈下降。2008年，理化计量处设备故障报修数为49台，2009年设备报修数仅为29台。与工厂人均水平相比，该处人均包机数量为5.6台，高于工厂人均包机台数；OPL编写数量为人均2.4篇，遥遥领先。2008年，该处获得工厂设备星级洋审三星级单位；2009年，该处成为工厂首屈一指的设备星级评审四星级单位，树立了一个实实在在的内部标杆。
推进：工作学习一体化
我们知道，学习型组织所说的“学习”，一是与工作不可分离的学习，即工作学习化、学习工作化；二是团队和组织的学习，即在反馈、反思、共享基础上的学习；三是学后必须要有新行为，即提升能力而不只是获取知识。以此来观照5720厂推进TnPM，可以加深对“学习”的理解。
1 工作学习化，学习工作化
目前，随着新机修理工作的展开，工作学习一体化已在5720厂的技术、管理等多个领域实现。在推进TnPM过程中，查找和解决六源(6H)活动，编制单项要点教程(OPL)、开展六项改善(6I)等方面，已经成为广大员工的自觉行为，既推动了工作的开展，又促进了自我成长。
各车间通过查找和解决六源(6H)活动，收集了很多关于生产、管理、技术等方面的问题，对提高生产效率、理顺管理环节，促进技术革新起到了积极作用。项目推进期间，各车间共发现各类六源问题2620件。
OPL是单点课的简称，即单项要点教程。它是用一张纸的形式，说明与工作相关的基础知识，常出现问题的个人经验，改进改善案例等，目的是鼓励每位员工都自己编制一点课传授经验，增长技能。目前，这已成为各车间收集一线员工智慧的有效手段之一。OPL类别包括工作技巧、改善事例、故障事例、其他专题等四大类别。两年多来，各车间共编制1552份OPL，累计培训7874人次。
TnPM六项改善(6I)，包括改善生产效率和设备效率、改善产品质量和服务质量、改善成本、改善员工疲劳动作、改善安全和环保隐患、改善工作和服务态度，其具体形式包括：一页式改善、小组活动改善等。各车间在开展TnPM六项改善活动中，注意与工厂QC活动、合理化建议、防差错活动等有效结合，产生了积极效果。员工主动发现问题，自主解决问题的能力与意识得到了显著提高。
2 在反馈、反思、共享基础上学习
从推进一开始，工厂就选择效果较好的车间，召开现场成果发布会，介绍经验，答疑解获，参观现场，并对各车间的推进排名、单项活动优劣等进行讲评，形成简报公布。一次次发布会，成为了分享TnPM的精神大餐。
同时，工厂建立了TnPM推进阶段验收制度，将TnPM现场管理和自主维护工作开展分为三个阶段，实施各车间阶段验收制度。各单位自由申请阶段验收，通过推进办组织的现场审核，达到一定分数后确定为通过该阶段的验收，从而在全厂内部营造良性竞争氛围。
3 不断提高、不断创新
推进TnPM大半年后，工厂就编制完成了《可视化定置化手册》，内容包括了5大类50种现场对象，在全厂范围首次尝试了把现场管理要素予以规范化。从实行效果来看，可视化更方便了沟通、展示、控制、安全等方面的管理，定置化则从效率更高的角度，实现了现场人、机、物的最佳结合。
推进中，工厂注意充分吸收已开展活动的优势，并进行积极整合。通过对TnPM现场四要素，即6S活动、清除六源、可视化和定置化管理的整合，TnPM更加符合系统管理的要求。
实施TnPM，落脚点在自主维护和自主管理。所谓自主维护，就是TnPM以点检为核心的三闭环维保体系的第一个闭环，也是实现员工自主管理、关注设备的重要参与形式。工厂通过设计自主维护PDGA流程，编制涵盖清扫、点检和维保的自主维护基准书，并根据维保工作的难易度及员工能力，分别设计简单实用的操作员工和维修人员的维保运行表，增强了员工责任心，很多设备小故障得到了及时发现和排除。目前，各车间均已编制完成全部关键重要设备的自主维护基准书，其中工装制造车间编制的自主维护基准书涵盖数控设备类、普通车铣钻镗类、剪折类、运输起重类、焊接类等设备80台，占全部98台设备的82％。
工厂还完成了设备检维修体系的系统设计和梳理。TnPM的设备检维修体系(SOON)就是三闭环维保体系的第二个闭环－专业检维修闭环的具体细化和展开。工厂编制的《设备检维修体系(SOON)实施手册》，第一次在航修企业现场实现了涵盖“策略－现场信息－组织－规范”全流程的系统解决方案，并明确了改善设备检维修策略和细分设备检维修主体等现阶段的优化改善方向。同时，建立了符合工厂实际的维修主体评估模型。特别是将TnPM五阶六维评价体系与工厂设备星级管理标准相融合，形成的具有航修企业特色的人机系统五阶六维评价体系，填补了行业空白。该评价体系包括11大项88小项。满分1000分，涵盖了设备人机系统的全寿命周期管理的全过程，是标志着工厂以设备为主线的管理体系进入了一个可以系统全而测评的阶段。
两年多来，TnPM在5720厂形成了一批成果，积累了较为丰富的经验，特别是基于工厂搭建的学习型企业的这个平台，使TnPM在航修企业落地。就在结题总结大会召开的当天上午，该厂三车间又率先启动了TnPM设备检维修体系(SOON)试点工作。TnPM是一项涉及面广，与企业各项管理高度相关的系统工程，需要继续作出艰苦的努力，持续、扎实的工作。下一步，工厂将采用《5720工厂TnPM设备管理五阶六维评价标准》，组织内部模拟评价，适时向中国设备管理协会全面生产维护委员会申请外部入阶评价，力争成为国内第一家航修企业通过人阶评价的单位，让TnPM之花更加鲜艳夺目。
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