团队管理是上世纪五十年代在西方出现的一种企业工作模式，这种模式因其灵活性大、效率高等优点，备受企业组织的推崇。当前在学校管理中特别强调团队的作用，因为有团队才有组织的力量，即有团队才有执行力。我国中小学的工会、处室、年段、教研组、集备组等就是常见的教师团队，此外，还有因其他任务而组建的团队。教师团队是由具有较高道德修养与掌握某一领域专门知识和技能的教师组成的优秀群体，与其他团队相比有其自身的独特性：（1）教师团队面对不同个性发展的学生发挥教育作用，具有自主能动性和创造性；（2）教师团队为了促进学生成长和学校发展的工作性质具有长效性；（3）教师团队教育价值在一定程度上是促进学生最大限度的发展，这让教师具有自我实现性。在我看来，校长管理教师团队有三大任务。
一、校长有组建优秀教师团队的任务
1．根据师资校情组建不同教师团队。一支优秀的教师队伍应该是团结的、学习型的团队。教师个人要扬长补短，教师团队内部则要取长补短，相互学习，团队才有凝聚力，形成合力，才能发展。因此，校长首先要保持教师团队构成的合理性，规模过大不利于团队内部进行沟通、互动和协作，进而不利于团队凝聚力的形成。其次，注意以优化组合、整体搭配、优势互补为组建原则，保持团队成员在经验、教育背景等方面的同质性和在知识、价值观等方面的兼容性。要根据每位教师优缺点，考虑教师性别、性格、知识结构、教龄、教学水平等，组建成各种教师团队。最后，校长还要注意教师团队组成的方式，根据教学任务，选择合适的、有利于教师专业发展的团队组成方式。
2．让不同教师团队形成学校共同愿景。目标是团队的工作动力，是形成团队精神的关键因素。学校发展愿景和教师团队管理密切相关，你必须想尽办法让学校不同的教师群体都把学校发展愿景领会和内化，进而制定自己团队的目标任务，学校教师团队的发展目标应该建立在教师自我管理和学校有共同愿景的基础上，才能使员工在自我管理、自我激励时有方向。作为校长必须引导教师建立良好的共同愿景，而这一愿景中必然有教师专业发展的内涵，是每个教师与学校共同成长，而不仅只是管理者的行为和规划。如福州八中的“精致八中、创意八中、幸福八中”；“一师一品德、一班一特色、一生一专长”；“创新性的教学环境、挑战性的学习环境”等。
3．确立教育目标组建优秀教师团队。教师发展不平衡，学校发展就会受到制约。校长如何帮助教师确立教师专业发展目标，解决工作实际问题，如何激励与引导教师增强责任感，给教师更多的公平参与机会，同时组建了各种各样的“学习共同体”，让每个教师的价值都能被团队认同。“教师学习共同体”是临时性教师团队，不是一个固定的组织和团体，而是依据教师专业发展需要，由教师自发或学校组织起来的形式多样而灵活的校本研修群体。比如校本研修的“培训学习共同体”，让学校骨干教师根据学科和个人专长，申请培训选修课题，达到15人即可开班。让教师们做到缺什么，补什么，提高有了针对性和实效性，充分地发挥了骨干教师的带动示范作用。又如“课堂观察”学习共同体，教师围绕课堂观察点研究专题，以观察点为切入口，集体团队研究，为教师的上课提供有益的借鉴和改进意见。
由此可见，教师发展是校长首责。有人说，爱迪生最重要的发明并不是电灯或其他什么，而是组建了他的发明实验室，是这支优秀团队造就了科学神话。我们的学校就要类似于爱迪生发明实验室。校长的责任，就是要培植那种能够诞生爱迪生实验室优秀团队的环境土壤。
二、校长有管理教师团队的任务
1．强化教师团队的育人使命。学生发展的难题就是中小学教师团队的研究课题，为学生提供最适合的教育，是所有教师团队的共同价值观。教师团队育人目标就在于促进学生的健康成长，拓宽学生最大程度的发展空间。如福州八中高考本一上线连续两年增加100人，在量突破之后，就寻求质的飞跃。这就是一个学生发展的难题，也是我们研究的课题。为实现此任务，学校各个教师团队开始研讨：如何让学生做学习的主人。课题任务被分解为：知识建构的课堂、任务型的作业、有意义的考试、积极心理的养成、班级进取文化的营造等等，分别有相应的团队负责。
2．培养教师团队的创新精神。校长想要充分调动教师团队的积极性和主动性，就要不断地创新团队管理制度，如组建机制、激励机制评价机制等，让团队成员能释放活力，共享成功。校长可让教职工参加各种活动（公开教学、课堂观察、教师基本功大赛、体育竞赛、休闲活动等）增强“团队精神”合作意识，培养全体成员的团体情感、分享团队的工作成果。也可以通过Email、博客等途径使教师团队成员相互信任，建立公平的团队氛围与和谐的人际关系；还可以通过给教师团队制作附有学校特色的名片来表达对团队教师的关爱。
3．加强教师团队的互动沟通。沟通和互动有助于教师团队成员之间对教学目标、任务以及工作方式的理解，也可以促进他们对彼此的知识、技能的了解。校长也可以通过团队互动训练等有效干预方法来提高教师团队成员沟通与互动的质量。如在福州八中课堂观察活动中，校长划拨了专款作为课堂观察课题经费，作为教科研教师团队的教研组通过课堂观察活动加强了沟通和理解，团队在活动中智慧被激发出来了，有了成就感沟通更加强了，教研组的观察报告也有了，课题经费的奖励对团队成员互动起强化作用，这会使教师团队工作更有成效。
4．建立教师团队的信任关系。研究发现领导者对团队的信任度与团队绩效、团队成员的满意度等均存在显著的正相关。教师的职业特点决定了教师个人拥有一定的信息和技能。如果教师团队成员之间没有充分的信任，那么就很难保证成员间知识与技能的充分共享，就很难保证教师团队的整体协作。因此，建立教师团队成员之间的信任关系也是必不可少的，校长应从管理实践的角度来积极进行教师团队信任管理，可以通过灌输团队理念、运用激励措施等方法建立信任基础，同时，鼓励教师团队成员之间的“共鸣”研讨交流，让教师之间感受到对彼此个人价值的尊重与肯定。
三、校长有引领优秀教师团队的任务
1．校长要发挥领导者的积极作用。由于校长在团队中的特殊地位，其行为会对教师团队的建立、达成和发展具有巨大影响。校长的示范、指导行为以及与团队的有效沟通会促进团队成员形成一致的态度。当团队面临新的、具有挑战性的环境时，校长的有效指导能够促使团队成员更快地把握问题的实质，形成共识，最终提高团队绩效。
2．校长要使教师团队工作富有成效。要使团队工作富有成效，关键在于引领团队能做什么，而不是不能做什么。引领教研组这样的教师团队就可以考虑用一个教育事件作为教研的引爆点。
福州八中就通过课堂观察活动作为一个引爆点把教研组管理、研究的功能激发出来了。作为校长对学校课堂观察活动的开展是充满期待的，希望“课堂观察”让教师团队走向专业的听评课，思考如何让课堂观察活动深入人心，让教育理念变成教学行动。先是尝试着利用校本培训的时间让老师认识“课堂观察”，结果这种被动的学习方式效果不尽人意。半个学期下来，一如既往。后来，校长找了个企业争取了5万元赞助，用5万元钱支持100节课堂观察课的研究，每观察一节提供教研组500元课题经费，哪个组先观察先提交观察报告就先领取课题经费。教研组一下子被调动了，刚开始，或许是利益的驱动，几乎所有的教研组老师开展的课堂观察活动都是冲着这500元的课题经费，但各学科老师走入课堂观察后几乎惊喜地发现：课堂观察活动很有意义，对自身的专业素养的提高很有帮助。由此像炸药“引爆”一样迅速传开，各学科组呈现出百花齐放的态势，各教研组通过开展了各具特色的观察活动，有系统观察、单点观察、个性化观察、学生观察、诊断性观察、提炼性观察、专题性观察等，对课堂的运行状况进行记录、分析和研究。如语文组率先开展尝试对有教学特色的名师进行系统观察，地理组进行单点观察，体育组尝试专题性观察等等。课堂观察出了个新名词“课堂微创新”，新课程、新标准、新教师。到后来，教师参与课堂观察活动由“被动”转变为自觉的行动，进而为“主动”教学行为，许多中老年教师也纷纷提出需要被观察，学校的课堂教学呈现浓郁的研究氛围。为此，福州八中于2011年4月25-29日与福州市教育局、福州市教育学院联合举办了“走进课堂观察，追问有效教学”课堂教学观摩活动。观摩周的听课教师不仅有来自福州市十三个县市区的学校一线教师，另外还包括泉州五中、莆田一中、福安二中等福州市以外的学校同行，累计听课人数近1500人次。
3．校长要用传统文化助力团队管理。传统文化留给我们的是中国人特别爱面子，有面子的时候特别讲理，不讲理就是没有面子。一件事如果他心甘情愿，再大的委屈、再多的辛苦他也会愿意。所以在教师团队管理中我们应该特别注意团队文化。其作为团队成员心目中有关团队的价值观、信念和行为规范的总和，不仅会影响团队成员的工作态度与行为，而且会影响教师团队的目标、决策及思维方式。校长通过团队文化引领教师团队，一方面要求校长具有文化精神激励观，积极为教师团队营造一种全员乐观向上的氛围；另一方面也要求所有教师团队成员树立以合作促竞争、以竞争促发展的信念。
（1）教师团队管理的法、理、情。西方人只要依法办事即可，他的眼中只有法。他们立个法很慢，可一旦立了都会遵守。可是我们中国人会说不合理的法我要遵守吗？像绩效实施方案、教师聘任方案等，我们可能一个月就会出台，但也会遇到许多问题。一个快退休的教师问校长：“按条件今年聘任职称我聘不上五级岗，可我以前辉煌过，现在达不到条件是有种种原因，我退休没有五级岗，怎么行？”
我认为，想事情的时候先想法，做事情的时候先想情。这样管理，才能管得合理，才是以人为本的管理。当然以人为本的管理不是以人情为本的管理，都是人情，便失去了原则。以人为本的管理原则遵循“两难、兼顾、合理”的原则，最后，这位教师如愿以偿地聘上5级岗，在剩下几年的工作也就能带着希望用上心去工作。
（2）通过支持正确的方案，树立一个好的文化。各个教师团队的管理，都有规则可循。校长无法都按照“两难、兼顾、合理”的原则把每一件事都搞得很清楚，怎么办？中国传统文化推崇榜样的力量，作为校长就必须善于抓点铺面，通过支持正确的方案，树立一个好的文化典型示范。如福州八中校长大力支持通用技术组创省级一流的事例促使其它团队纷纷仿效。这种文化引领的做法，只要坚持，管理的作用就会形成。
（3）教师团队管理要做强、做大、做久。校长不仅要引领团队做大做强，更要关注团队的可持续发展，否则就有管理的负效应。有个学校的一个年段长曾这样带他的团队：年段团队管理风格是一团和气，段长年终考核投票时百分百通过，实际工作中由于他对老师的百般“呵护”，常常留有执行不彻底的问题，小问题不断积聚最终暴露出大问题。他的团队看是很强、很大，但不持久，团队只有做久才有生命力。所以在管理中要给一团和气上紧发条，当然过分竞争也不行，会争得关系紧张，要给竞争加一些润滑剂，甚至有的时候还要维护合理的不公平。因此，校长在教师团队管理中要抓住关键人物，力促他们站在高位，成为领军人物，引领团队的方向。抓关键人物的效益不仅短期有用，影响更是长远，如果把握住准确，很多问题就可以迎刃而解。
（责任编辑：林文瑞）
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